Мой краткий пересказ кейса внедрения концепции Клейтона Кристенсена в высшем учебном заведении (полный ищите в «Законе успешных инноваций»)
Сегодня Университет Южного Нью-Хэмпшира называют одним из самых инновационных университетов страны, а в 2012 году он стал одной из самых новаторских организаций в мире, обогнав в соответствующем рейтинге Старбакс и Линкедин. В 2016 году годовая прибыль составила 535 млн.дол. А еще он считается одним из лучших мест для работы! Но так было не всегда.
В 2003 году президентом университета стал Пол Леблан. Тогда о вузе мало кто знал, там училось всего несколько тысяч студентов, но на самых разнообразных специальностях — от бухгалтерии до кулинарного искусства. Через пять лет в стране случился экономический кризис, количество абитуриентов падало, возникли серьезные финансовые трудности.
Тогда Пол Леблан вошел в рабочую группу Клейтона Кристенсена в Гарвардской школе бизнеса, где они изучали концепцию JTBD или «зачем клиенты нанимают Ваш продукт на работу»?
Леблан сделал вывод, что университет работает со всеми студентами одинаково, предполагая, будто к ним приходят выпускники школы, которые «продолжают идти по традиционной учебной стезе». Основным рекламным месседжем было «качественное образование по разумной цене». Основными рекламными инструментами были дни открытых дверей и экскурсии по кампусу. Основными атрибутами позиционирования — преподаватели, финансовая помощь и будущие карьерные перспективы. Так делали все местные колледжи, сражаясь за более-менее одинаковую группу абитуриентов.
И тогда Леблан задал вопрос: «На какую работу студенты нанимают Университет Южного Нью-Хэмпшира?». И нашел сразу два ответа:
▫️ Школьников (в отличие от их родителей) мало интересовали вопросы о преподавателях, финансовой помощи и карьерных перспективах. Им были важны впечатления, которые, как им казалось, они получат – «впечатления совершеннолетия»;
▫️ Школьники были не единственным типом студентов, Леблан выделил еще один — «нетипичных студентов», то есть тех, кто относительно давно закончил школу и не нуждается во «впечатлениях совершеннолетия», зато нуждается в некоторых других вещах.
Именно в сегменте «нетипичных студентов» Леблан увидел для университета свободную рыночную нишу. Это были взрослые люди, которым по каким-то причинам был нужен диплом о высшем образовании, уже обремененные семьей, работой и кредитами.
И тогда они приняли решение развивать онлайн-программу Университета Южного Нью-Хэмпшира.
Онлайн-программа Университета Южного Нью-Хэмпшира не конкурировала с другими вузами региона. Конкурентами были:
▫️ Онлайн-программы университетов во всем мире;
▫️ Онлайн образовательные платформы;
▫️ Отсутствие потребления или «конкуренция ни с чем» (если тебе 30, у тебя есть дети, кредиты и обязательства на работе, о каком образовании может идти речь?).
Именно на «конкуренцию ни с чем» и сделали ставку Леблан и его команда. Они поставили перед собой цель сделать высшее образование доступным для взрослых. Но пришли к выводу, что бизнес-процессы университета не настроены для этой цели, потому что ориентированы на «типичных студентов».
Например:
▫️ для выпускника школы не слишком важны финансовые вопросы — это важно для их родителей; но для «нетипичных абитуриентов» это принципиальный фактор выбора!
▫️ «типичные студенты» ждут, когда университет пришлет им информацию о себе, «нетипичные» — собирают информацию сами и делают запрос в университет, когда готовы определиться с выбором;
▫️ у выпускников школ достаточно времени на то, чтобы сделать выбор; а взрослые люди ограничены семейными и рабочими обстоятельствами.
Леблан перевез администрацию онлайн-программы в отдельный офис за 3 километра от университета, создав тем самым классическую «подрывную» позицию — вывел эту структуру из традиционной бюрократической системы.
Первое, что они сделали — составили детальную карту пути абитуриента, от первого запроса до первого занятия, и рассмотрели каждое затруднение, с которым может столкнуться «нетипичный абитуриент».
Вот какие вопросы они себе задали:
1. В каких впечатлениях нуждаются абитуриенты? — «В мире жесткой конкуренции онлайн-образования учебное заведение, которое первым вступит в диалог с потенциальным студентом, с наибольшей степенью вероятности с ним и договориться»;
2. Какие препятствия следует устранить? — «Решения касательно финансовой помощи и учета прежних курсов колледжа принимались в течение нескольких дней»;
3. Каковы социальные, эмоциональные и функциональные аспекты? — Реклама была переориентирована с функциональных аспектов (например, карьерное продвижение) на эмоциональные и социальные (например, гордость от осознания достижения цели или выполнение обещания, данного любимому человеку).
Второе, что они сделали — задались вопросом, как помочь «нетипичным студентам» успешно завершить обучение. Для этого к каждому новому студенту приставляли персонального консультанта, который помогал снимать затруднения, возникающие на пути к диплому.
Третье — они контролировали симптомы «болезни роста» — слишком быстрого расширения. Потому что знали: «Если университет не будет справляться с работой, студенты, не колеблясь, уволят его и найдут того, кто выполнит работу лучше».
Сегодня на программе работает 1200 сотрудников и учится 75 000 человек по всему миру!
Смог ли кто-то скопировать успех Университета Южного Нью-Хэмпшира?
С одной стороны, это было несложно — Пол Леблан регулярно организовывал экскурсии для других образовательных учреждений и делился опытом. Боялся ли он конкуренции? — Он видел угрозу со стороны хорошо финансируемых вузов с сильными брендами, но при этом понимал, что на одних финансовых ресурсах далеко не уедешь.
С другой стороны — Университет Южного Нью-Хэмпшира также копировал чужой опыт, практики коммерческого образовательного сектора. Но скопировать инструменты недостаточно. Команда Пола Леблана потратила годы на создание нужных впечатлений и процессов для своих студентов.
«Мы думаем, наши преимущества обусловлены внутренней «принадлежностью» этих процессов, — говорит Леблан, — и некоторые из них привязаны к нашей культуре и преданности студентам».
А это — про изменение бизнес-процессов, в основе которых правильные показатели эффективности. До реформ эффективность рекрутинга в Университете Южного Нью-Хэмпшира измерялась лидами, конверсиями или числом заявок абитуриентов. Но ни один из этих показателей не давал ответа на вопрос, хорошо это или плохо? А главное – почему это происходит? Вместо этого они поставили перед собой ключевую цель – успешные зачисления, а потом устранили все препятствия на пути абитуриента к этой цели.
Как они это сделали?
▫️ Выбрали процессный подход к управлению, осознавая, что в каждой точке контакта с абитуриентом происходит формирование ассоциаций с брендом;
▫️ Провели обучение сотрудников, которые в такие контакты вступают, чтобы снизить отток абитуриентов из-за коммуникационных факторов;
▫️ Выявили истинные потребности, трудности и страхи абитуриентов, а потом спроектировали процесс рекрутинга таким образом, чтобы переложить на себя все сложности и неприятные мелочи;
▫️ Переделали должностные инструкции и регламенты работы, поставив в центр процесса «работу», которую они выполняют для абитуриента, а не функциональные задачи отдельных подразделений;
▫️ Сместили фокус оценки эффективности с внутренних показателей финансовой деятельности к показателям выгоды для потребителя.
Итог подведу цитатой из Кристенсена: «Продукты легко поддаются копированию. Но только посредством интегрированных процессов, призванных выполнять необходимую работу, компании могут создавать идеальные впечатления и завоевывать конкурентное преимущество».