Боль трансформации: история Чикагского университета
2024-07-16 11:01
Чикагский университет в середине 20-го века называли самым самовлюблённым и эгоцентричным в Америке. Его пятый ректор (1929-1945) любил говорить, что это не просто хороший, – это самый лучший университет из всех существующих. Книжные полки, отчеты, студенческие газеты, телепередачи и вебсайты были посвящены самовосхвалению. Внешние наблюдатели сравнивали университет тех времен с древними Афинами, а профессорский корпус с «умирающими слонами».
ДНК бренда Чикагского университета середины 20-го века включало в себя:
▫️Диспуты на любые темы: от монетаризма до метафизики
▫️Преподавателе-центричность и интеллектуальное превосходство
▫️Small is beautiful: отсутствие лекций, семинарские занятия и 1 ППС на 8 студентов
▫️Строгую дисциплину и высокие требования к студентам, работу с «лучшими»
К началу 90-х университет столкнулся с серьезным финансовым кризисом, низким числом абитуриентов и высоким процентом отчислений, обветшанием инфраструктуры и оскудением эндаумент-фонда. В 1994 руководить университетом пригласили Хьюго Зонненшайна, в прошлом проректора Принстона и блестящего экономиста. Управленческие инициативы нового ректора профессорский корпус встретил презрением и страхом «принстонизации» места, которое они так любили. Они боялись, что в погоне за «головами студентов» уникальная культура и ДНК бренда Чикагского университета окажется не более чем маркетинговым инструментом.
Несмотря на усилия Зонненшайна по популяризации маркетинга высшего образования, в 1998 году начался хейт в национальных СМИ, включая Нью-Йорк Таймс, заголовки гласили: «Чикагский университет стоит на распутье», «Кризис идентичности Чикагского университета», «Университет смеха». Это было вызвано усилиями маркетологов по управлению опытом студента (оказалось, что университет находился на 227 месте в США по качеству социальной среды), который всю жизнь гордился своими спартанскими условиями и стойкостью обучающихся (например, студенты были вынуждены обсуждать Ницше в 3 часа утра). Для этого они заказали исследование McKinsey&Co.
74 профессора направили в Попечительский совет открытое письмо, призывающее остановить Зонненшайна. «Принятие академических решений на основе маркетинговых соображений – это интеллектуальное преступление», «Проблема в том, что наши ценности мешают маркетинговым целям» - писали они. Ассоциация выпускников назвала планы новой администрации угрозой идентичности бренда и призвала своих членов приостановить спонсорские взносы. «На кон поставлена душа университета», - писали они.
Основная битва развернулась на двух фронтах:
1. Оптимизация учебных планов: в Чикагском университете не было ранней специализации и выбора предметов, позволяющих адаптировать образовательный процесс под интересы обучающихся. Фокус на семинарских занятиях и развитии критического мышления делали образовательный процесс неоправданно дорогим. Зонненшайн попытался сократить число учебных курсов, снизить требования к ряду дисциплин, ввести молодых преподавателей.
2. Увеличение количества студентов бакалавриата на 25%: профессорский корпус боялся, что увеличение количества приведет к снижению качества. Правда в том, что в 1996 году Чикагский университет принимал троих из пяти абитуриентов, многие из которых рассматривали их как «запасной вариант».
Какие ошибки допустил Хьюго Зонненшайн?
▫️После 15 лет застоя с предыдущим ректором ожидания от Зонненшайна были завышены – он казался идеальным кандидатом на пост ректора.
▫️Предыдущая команда не осознавала финансовых проблем университета, и, соответственно – не донесла до нового ректора масштаба бедствия.
▫️Имело место накопленное недовольство студентов и сотрудников, связанное с устаревшей инфраструктурой, низкими зарплатами, ограниченными возможностями (например, зарубежных стажировок).
▫️В результате Зонненшайн, не осознавая реальной картины, начал организационные преобразования без широкого вовлечения коллектива и без учета норм и ценностей корпоративной культуры, чем создал себе армию врагов.
▫️Чрезмерное внимание опыту студента (спорт, бассейн, питьевая вода в кампусе и прочее) было воспринято как обесценивание образовательного процесса.
Мог ли он их избежать? Зонненшайн вынужден был действовать быстро, чтобы предотвратить надвигающийся кризис. Но не все его инициативы встретили сопротивление. Он также расширил линейку платных магистерских программ, установил вето на найм новых кадров, сократил гранты для докторантов, инициировал партнерство с онлайн-платформой бизнес-курсов. Эти инициативы прошли незамеченными, так как не затрагивали ДНК бренда, нормы и ценности корпоративной культуры. Позже он даже пытался вовлечь профессорский корпус в совместное управление университетом: сделал бюджет прозрачным, провел внешний аудит финансового менеджмента и предложил всем желающим смоделировать финансовую модель. Но шрамы от битв уже остались. В 1999 Хьюго объявил об отставке. Было ли это поражением?
Нет. Его инициативы вывели университет из кризиса и удвоили эндаумент фонд, увеличили зарплаты преподавателей и качество подготовки студентов. Были построены новые лаборатории и спортивная инфраструктура, обновлен кампус. Повысилась узнаваемость университета, а основной ассоциацией с брендом по опросам студентов оказалась intellectual (not fun). Университет поднялся в рейтингах с 14-го до 9 места. В 2000 году была учреждена новая традиция: семинар под названием «Большая идея университета». Профессорский корпус осознал, что за годы трансформации и переосмысления норм и ценностей университет изменился. Они говорили: «Университет Чикаго – не единственный, кому пришлось адаптироваться к маркетинговому подходу. Это национальная история».