Заказчик обратился к нам в ситуации комплексной перестройки международной деятельности университета и смены управленческой команды. Требовалось проанализировать накопленное наследие и определить направления перестройки бизнес-процессов и международной маркетинговой стратегии.
Ключевые боли: негативная динамика показателей международной деятельности за последние 5 лет, низкая доля иностранных студентов и объем доходов от экспорта образовательных услуг относительно прямых конкурентов, нестабильная динамика спроса при низкой доле в общем портфеле для большинства экспортных направлений подготовки, отрицательный рост и слабое проникновение на большинство экспортных рынков, отток иностранных студентов на всех уровнях образования и низкий уровень удовлетворенности ППС качеством входной подготовки иностранных абитуриентов.
Что мы сделали?
1. Провели аудит брендинга и позиционирования университета на международном уровне: бренд-анализ, веб-аналитика, конкурентный анализ и сравнительный анализ позиционирования, аудит презентационных материалов для иностранных абитуриентов. Это позволило разработать рекомендации по оптимизации маркетинговых коммуникаций на зарубежных рынках.
2. Проанализировали бизнес-процессы работы с иностранными студентами и абитуриентами: динамический анализ показателей международной деятельности, аудит нормативно-правовой базы, интервью с сотрудниками международных служб, анкетирование преподавателей, работающих с иностранными студентами. Это позволило выявить организационные разрывы и барьеры взаимодействий.
3. Исследовали опыт иностранного студента: онлайн-опросы и фокус-группы с иностранными студентами и аспирантами, интервью с иностранными выпускниками. Это позволило сформировать поведенческие портреты иностранных студентов разных сегментов и кластеров и спроектировать их путешествия по ключевым точкам контакта с университетом.
В результате мы систематизировали сильные и слабые стороны международного образовательного маркетинга и работы с иностранными студентами, а также разработали рекомендации по направлениям изменений в части международного брендинга и позиционирования, организации бизнес-процессов, управления опытом иностранного гражданина. Мы обнаружили, что причинами ослабления капитала международного бренда стали форсированная цифровизация эпохи пандемии и технологическая революция, а не геополитический кризис 2022 года. Университет не смог быстро пройти по пути культурной и технологической цифровой трансформации, продолжая использовать традиционные методы и инструменты управления международной деятельностью (вплоть до отрицания роли цифровизации).
Системные проблемы управления международным маркетингом мы сгруппировали по этапам обратной воронки маркетинга, например:
▫️ На этапе охвата «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были ошибки позиционирования образовательного бренда (создавался образ университета, который не пытается конкурировать с лидерами, а привлекает более слабых абитуриентов за счет более выгодных условий), слабая работа во внешних медиа и недостаточное сотрудничество с партнерами на внешних рынках, слабая маркетинговая функция и недостаточность маркетинговых компетенций сотрудников. Так, иностранные абитуриенты в подавляющем большинстве случаев узнавали об университете посредством «сарафанного» радио, роль коммуникаций университета стремилась к нулю.
▫️ На этапе захвата «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были: отсутствие системной работы с данными (контактами абитуриентов, полученных прямым и непрямым образом), несоответствие презентационных материалов RDB-модели, слабое позиционирование образовательных программ, низкая вовлеченность иностранных абитуриентов в социальных сетях, слабые метрики вовлеченности иностранных пользователей сайта.
▫️На этапе нагрева «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были: отсутствие проектирования продуктовых воронок и воронок мероприятий (а значит и данных по ним), а также системных коммуникаций с иностранными абитуриентами, слабая трансмедийность цифровых коммуникаций и управление конверсией в сделку, маркетинговая слепота сотрудников (убежденность в наличии сформированного спроса со стороны иностранных абитуриентов на поступление в университет и нивелирование значимости «нагрева»).
▫️ На этапе сделки «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были: централизация бизнес-процессов отбора и приема (без участия учебных подразделений), слабая автоматизация и отсутствие прозрачности данных, разорванность пути иностранного абитуриента и студента, проблемы скоринга (привлекали абитуриентов, которые не подходили под входные требования) и первичной адаптации, а также коммуникаций на этапе «сделки» (потенциальная причина оттока).
▫️На этапе опыта «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были: низкая степень зрелости бизнес-процессов по созданию опыта иностранного студента (мы систематизировали проблемы по этапам CJM иностранного абитуриента и студента), подход «функция в центре» (а не «студент в центре»), слабая внутренняя и электронная интернационализация, проблемы межкультурной толерантности и интеграции иностранных студентов в сообщество русских студентов (что определялось, в частности, обособленностью международных служб).
▫️На этапе лояльности «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были отсутствие системной работы с выпускниками, коммуникационных стратегий для интернационального сообщества бренда, а также спроектированных продуктов «тропинки возврата» для иностранных выпускников.
▫️На этапе рекомендаций «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были отсутствие системной работы с репутацией на зарубежных рынках, слабое публичное участие иностранных студентов и выпускников в ко-брендинге.
Мы рекомендовали заказчику перейти от централизованной модели экспортной деятельности к модели развития, предполагающей регулярный зарубежный маркетинг, частичную децентрализацию функций международной деятельности, академическую интернационализацию и адаптацию вуза к международному контексту (в части стратегии, структуры и ресурсов). Для этого было важно обеспечить следующие условия: разработка стратегий интернационализации и международного маркетинга, переход к матричной организационной структуре управления международной деятельностью и внедрение комплексной системы мотивации (международной составляющей в системы планирования и отчетности всех уровней), функциональная переориентация и регламентация бизнес-процессов работы с иностранными студентами, переосмысление роли руководителя интернационализации и внедрение функции международного маркетинга в функционал международных служб.
Для обеспечения такого перехода мы разработали комплекс мероприятий, включая мероприятия по:
▫️стратегированию международной деятельности;
▫️моделированию бизнес-процессов рекрутинга, отбора, приема, адаптации, интеграции, обучения иностранных обучающихся и внеучебной работы с ними, регистрационно-визовых процедур и т.п.;
▫️перераспределению функций по работе с иностранными абитуриентами, студентами и выпускниками в соответствии с матричной организационной структурой, а также введению сервисов международных служб;
▫️оптимизации системы ресурсного обеспечения международной деятельности;
▫️созданию системы адаптации и интеграции иностранных обучающихся в университетскую среду;
▫️академической интернационализации или адаптации учебного процесса под потребности иностранных обучающихся;
▫️созданию системы управления опытом иностранного студента;
▫️системному управлению репутацией бренда на международном уровне и отношениями с иностранными выпускниками.
В рамках реализации этого проекта я много размышляла о конфликте ЭГО и организационных интересов (чрезмерной роли личности в бизнес-процессах) и о том, почему университеты так часто допускают такой конфликт? Почему международная служба начинает обособленно развивать бренд и международные коммуникации, отстраиваясь от материнского бренда и не считаясь с реальной рыночной позицией, не соотнося цели и задачи интернационализации со стратегическими целями программы развития? Почему руководитель интернационализации в своем стремлении сохранить «статус-кво» искажает реальность и отстаивает право на «собственные факты»? Почему интересы сотрудников ставятся выше интересов студентов (например, сообщество для иностранных студентов имеет название функционального подразделения университета)? Это становится возможным в университетах с низкой степенью зрелости бизнес-процессов и отсутствием согласованного понимания уровня погружения в международный маркетинг, роли интернационализации в развитии университета и модели управления международной деятельностью.
Ключевые боли: негативная динамика показателей международной деятельности за последние 5 лет, низкая доля иностранных студентов и объем доходов от экспорта образовательных услуг относительно прямых конкурентов, нестабильная динамика спроса при низкой доле в общем портфеле для большинства экспортных направлений подготовки, отрицательный рост и слабое проникновение на большинство экспортных рынков, отток иностранных студентов на всех уровнях образования и низкий уровень удовлетворенности ППС качеством входной подготовки иностранных абитуриентов.
Что мы сделали?
1. Провели аудит брендинга и позиционирования университета на международном уровне: бренд-анализ, веб-аналитика, конкурентный анализ и сравнительный анализ позиционирования, аудит презентационных материалов для иностранных абитуриентов. Это позволило разработать рекомендации по оптимизации маркетинговых коммуникаций на зарубежных рынках.
2. Проанализировали бизнес-процессы работы с иностранными студентами и абитуриентами: динамический анализ показателей международной деятельности, аудит нормативно-правовой базы, интервью с сотрудниками международных служб, анкетирование преподавателей, работающих с иностранными студентами. Это позволило выявить организационные разрывы и барьеры взаимодействий.
3. Исследовали опыт иностранного студента: онлайн-опросы и фокус-группы с иностранными студентами и аспирантами, интервью с иностранными выпускниками. Это позволило сформировать поведенческие портреты иностранных студентов разных сегментов и кластеров и спроектировать их путешествия по ключевым точкам контакта с университетом.
В результате мы систематизировали сильные и слабые стороны международного образовательного маркетинга и работы с иностранными студентами, а также разработали рекомендации по направлениям изменений в части международного брендинга и позиционирования, организации бизнес-процессов, управления опытом иностранного гражданина. Мы обнаружили, что причинами ослабления капитала международного бренда стали форсированная цифровизация эпохи пандемии и технологическая революция, а не геополитический кризис 2022 года. Университет не смог быстро пройти по пути культурной и технологической цифровой трансформации, продолжая использовать традиционные методы и инструменты управления международной деятельностью (вплоть до отрицания роли цифровизации).
Системные проблемы управления международным маркетингом мы сгруппировали по этапам обратной воронки маркетинга, например:
▫️ На этапе охвата «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были ошибки позиционирования образовательного бренда (создавался образ университета, который не пытается конкурировать с лидерами, а привлекает более слабых абитуриентов за счет более выгодных условий), слабая работа во внешних медиа и недостаточное сотрудничество с партнерами на внешних рынках, слабая маркетинговая функция и недостаточность маркетинговых компетенций сотрудников. Так, иностранные абитуриенты в подавляющем большинстве случаев узнавали об университете посредством «сарафанного» радио, роль коммуникаций университета стремилась к нулю.
▫️ На этапе захвата «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были: отсутствие системной работы с данными (контактами абитуриентов, полученных прямым и непрямым образом), несоответствие презентационных материалов RDB-модели, слабое позиционирование образовательных программ, низкая вовлеченность иностранных абитуриентов в социальных сетях, слабые метрики вовлеченности иностранных пользователей сайта.
▫️На этапе нагрева «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были: отсутствие проектирования продуктовых воронок и воронок мероприятий (а значит и данных по ним), а также системных коммуникаций с иностранными абитуриентами, слабая трансмедийность цифровых коммуникаций и управление конверсией в сделку, маркетинговая слепота сотрудников (убежденность в наличии сформированного спроса со стороны иностранных абитуриентов на поступление в университет и нивелирование значимости «нагрева»).
▫️ На этапе сделки «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были: централизация бизнес-процессов отбора и приема (без участия учебных подразделений), слабая автоматизация и отсутствие прозрачности данных, разорванность пути иностранного абитуриента и студента, проблемы скоринга (привлекали абитуриентов, которые не подходили под входные требования) и первичной адаптации, а также коммуникаций на этапе «сделки» (потенциальная причина оттока).
▫️На этапе опыта «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были: низкая степень зрелости бизнес-процессов по созданию опыта иностранного студента (мы систематизировали проблемы по этапам CJM иностранного абитуриента и студента), подход «функция в центре» (а не «студент в центре»), слабая внутренняя и электронная интернационализация, проблемы межкультурной толерантности и интеграции иностранных студентов в сообщество русских студентов (что определялось, в частности, обособленностью международных служб).
▫️На этапе лояльности «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были отсутствие системной работы с выпускниками, коммуникационных стратегий для интернационального сообщества бренда, а также спроектированных продуктов «тропинки возврата» для иностранных выпускников.
▫️На этапе рекомендаций «бутылочными горлышками» маркетинговой стратегии были отсутствие системной работы с репутацией на зарубежных рынках, слабое публичное участие иностранных студентов и выпускников в ко-брендинге.
Мы рекомендовали заказчику перейти от централизованной модели экспортной деятельности к модели развития, предполагающей регулярный зарубежный маркетинг, частичную децентрализацию функций международной деятельности, академическую интернационализацию и адаптацию вуза к международному контексту (в части стратегии, структуры и ресурсов). Для этого было важно обеспечить следующие условия: разработка стратегий интернационализации и международного маркетинга, переход к матричной организационной структуре управления международной деятельностью и внедрение комплексной системы мотивации (международной составляющей в системы планирования и отчетности всех уровней), функциональная переориентация и регламентация бизнес-процессов работы с иностранными студентами, переосмысление роли руководителя интернационализации и внедрение функции международного маркетинга в функционал международных служб.
Для обеспечения такого перехода мы разработали комплекс мероприятий, включая мероприятия по:
▫️стратегированию международной деятельности;
▫️моделированию бизнес-процессов рекрутинга, отбора, приема, адаптации, интеграции, обучения иностранных обучающихся и внеучебной работы с ними, регистрационно-визовых процедур и т.п.;
▫️перераспределению функций по работе с иностранными абитуриентами, студентами и выпускниками в соответствии с матричной организационной структурой, а также введению сервисов международных служб;
▫️оптимизации системы ресурсного обеспечения международной деятельности;
▫️созданию системы адаптации и интеграции иностранных обучающихся в университетскую среду;
▫️академической интернационализации или адаптации учебного процесса под потребности иностранных обучающихся;
▫️созданию системы управления опытом иностранного студента;
▫️системному управлению репутацией бренда на международном уровне и отношениями с иностранными выпускниками.
В рамках реализации этого проекта я много размышляла о конфликте ЭГО и организационных интересов (чрезмерной роли личности в бизнес-процессах) и о том, почему университеты так часто допускают такой конфликт? Почему международная служба начинает обособленно развивать бренд и международные коммуникации, отстраиваясь от материнского бренда и не считаясь с реальной рыночной позицией, не соотнося цели и задачи интернационализации со стратегическими целями программы развития? Почему руководитель интернационализации в своем стремлении сохранить «статус-кво» искажает реальность и отстаивает право на «собственные факты»? Почему интересы сотрудников ставятся выше интересов студентов (например, сообщество для иностранных студентов имеет название функционального подразделения университета)? Это становится возможным в университетах с низкой степенью зрелости бизнес-процессов и отсутствием согласованного понимания уровня погружения в международный маркетинг, роли интернационализации в развитии университета и модели управления международной деятельностью.