Заказчик обратился к нам с запросом провести комплексное маркетинговое исследование, чтобы определить направления изменений и точки роста с учетом существующей конкурентной позиции. Уже на этапе составления КП стало ясно, что одно из основных направлений – это брендинг, поскольку наблюдалась явная разбалансировка в комплексе маркетинга между объективными показателями деятельности и позиционированием в цифровой среде (тот случай, когда разработка «типового» сайта обесценивает бренд и не раскрывает концептуальность вуза).
Что мы сделали?
▫️Провели аудит брендинга, репутации и позиционирования в цифровой среде и POS-материалах;
▫️Обобщили сильные и слабые стороны вуза по направлениям деятельности на основании динамического анализа ключевых показателей и изучения отчетных материалов;
▫️Выполнили конкурентный анализ, включая EST-модели, радарные диаграммы, ценностно-стоимостные карты, сравнительный анализ позиционирования и цифровой репутации конкурентов;
▫️Провели онлайн-опросы внутренней среды отдельно для пяти субкультур с целью выявления проблем внутреннего брендинга и анализа опыта сотрудника и студента;
▫️Выполнили полевые исследования, включая бренд-сессию, воркшоп по разработке ценностного предложения, наблюдение и «тайного покупателя» (в цифровой и традиционной среде);
▫️Разработали рекомендации по оптимизации управления маркетингом, брендингом и позиционированием: предложили варианты стратегии и атрибутов позиционирования на основании сильных сторон и конкурентных преимуществ, шаги по оптимизации управления имиджем и репутацией, определили разделяемые носителями норм и ценностей корпоративной культуры архетип и характеристики ДНК бренда, достоинства бренда, обобщили проблемы внутреннего и внешнего брендинга и предложены рекомендации по их решению, а также концепцию (структуру и ключевые смыслы) платформы бренда.
Один из ключевых инсайтов исследования – это отсутствие четкой целевой модели развития вуза (видение, миссия, ценности), без которой невозможно определить образ бренда. Созданный десятилетия назад в ответ на вызовы времени, сегодня вуз должен изменить свое предназначение и адаптироваться к изменениям исторического масштаба (форсированная пандемией цифровизация, геополитический кризис, ИИ-революция). Примечательно, что управленческая команда с воодушевлением формулировала легенду бренда, но испытывала сложности с современным позиционированием в конкурентной среде. Даже девиз бренда не отражал суть деятельности вуза, который был создан как один из лидеров образования по своему профилю, но под конкурентным давлением в условиях отсутствия уникальности ценностного предложения в течение последних 5 лет терял свои преимущества: падал спрос со стороны талантливых абитуриентов, доходы от образовательной и научной деятельности, объемы экспорта услуг и пр. Путь, по которому пошли коллеги – это массовый охват и стоимость ниже рынка, что в корне противоречило изначальной модели. Даже в восприятии носителей бренда, согласно опросам, ключевым фактором дифференциации вуза на фоне конкурентов была доступность.
Второй ключевой инсайт – это попадание «в бездну» конкурентных стратегий в терминах Майкла Портера: обладая всеми преимуществами фокусировки (возможности выступить интегратором решений в узкой области специализации), вуз стремился к модели массового охвата и низких издержек, позиционируя себя как крупнейший в своей группе. В пользу этой гипотезы говорили и результаты EST-моделирования: EST-профиль вуза относительно конкурентов определялся самым маленьким размером контингента и широтой ассортимента направлений подготовки. При этом фокус был сделан на «гигиенических факторах» выбора (лицензия, аккредитация, диплом гособразца), а позиционирование вуза освещало сильные стороны «во всем» (образование, наука и пр.). Однако на радарных диаграммах мы увидели слабые позиции по целому ряду направлений и рекомендовали сделать ставку на позиционировании экспертизы и репутации в профессиональном сообществе (в пользу данной гипотезы говорил и сильный капитал экспертного бренда во внутренней среде – представители всех субкультур готовы были обращаться и рекомендовать экспертные услуги вуза, включая консалтинг, экспертизу и программы допобразования).
Третий ключевой инсайт – это разрыв между имиджем или внешним образом бренда «доступное образование для всех желающих» и реальным ценностным предложением (высокое качество образования, горизонтальная корпоративная культура, профессиональный нетворкинг, малые группы и индивидуальные консультации педагогов, цифровая образовательная среда), которое прослеживалось не только в опросах, но и в интернет-отзывах. Мы выяснили, что именно репутация является сильной стороной вуза, но отсутствие целевых усилий в части брендинга и позиционирования обесценивает капитал бренда. На ценностно-стоимостных картах мы увидели, что вуз пытается конкурировать в насыщенном игроками эконом-сегменте и не обладает абсолютными преимуществами для работы в элитном сегменте, но имеет все основания выйти в слабо освоенный средний сегмент по соотношению ценностного предложения и уровня спроса со стороны талантливых и платежеспособных абитуриентов. В пользу этой гипотезы говорили EST-модели и радарные диаграммы, визуализирующие сильные относительно конкурентов позиции по проходному баллу и оценкам в интернет-отзывах. Другими словами, комплекс маркетинга был несбалансирован по цене и позиционированию (ниже рынка) относительно продукта, клиентов и инфраструктуры (выше рынка).
Четвертый ключевой инсайт – это разрыв между ставкой на интернационализацию в позиционировании и реальным состоянием международной деятельности (отрицательной динамикой показателей экспорта образования и слабыми результатами международного сотрудничества в сравнении с конкурентами). Проанализировав комплекс международного маркетинга, мы предложили пути обоснования интернациональной характеристики ДНК бренда, от которой коллеги не были готовы отказываться, - как ответ на вызовы нового времени (что удачно укладывалось в суть легенды бренда).
Пятый ключевой инсайт – это репутация ведущих государственных вузов аналогичного профиля, которую мы определили как слабую сторону сильных конкурентов. К наиболее часто упоминаемым недостаткам таких вузов относятся: нарушение этических норм коммуникации, отсутствие системного управления опытом студента, неуважительное отношение к студентам и проблемы во взаимодействии с преподавателями, неудобная система оценивания, отсутствие понятной системы информирования и единства требований. Это навело нас на мысль об использовании стратегии фланговой атаки на сильных конкурентов за счет позиционирования опыта студента и сильного студенческого сообщества. Но для этого нужно было репозиционировать образ бренда, сместив акценты с бакалаврского вуза эконом-сегмента к образу высшей школы, устранить разрывы в опыте отдельных субкультур – полевые исследования позволили нам дать детальные рекомендации по этому поводу, привести в соответствие со стратегией бизнес-процессы, сервисы и систему коммуникаций.
Что касается брендинга, тут мы обнаружили следующие ключевые разрывы:
1. Разрыв в восприятии архетипа бренда по оси от постоянства и власти (ближе современному состоянию) к развитию и неопределенности (ближе к легенде бренда), а неопределенный архетипический образ, как известно, снижает MVP компании в несколько раз;
2. Недостаточно высокий уровень осознанной (знание миссии, видения, ценностей, стратегии вуза) и оценочной (воспринимаемый престиж бренда) идентификации с брендом при сильной эмоциональной идентификации (ощущение принадлежности вузу, принятие ценностей и норм корпоративной культуры большинством носителей бренда);
3. Разрыв между NPS и eNPS в пользу опыта студента, который говорит о проблемах HR-маркетинга (например, сотрудники в отличие от студентов не склонны были считать, что вуз вносит большой вклад в их развитие);
4. Разрыв между готовностью рекомендовать бренд публично и приватно, который определялся недостаточно высокой оценочной идентификацией с ним, когда публичная ассоциация с вузом скорее обесценивает личный бренд;
5. Разрыв между легендой и философией бренда: задуманный как экспериментальное и инновационное учебное заведение сегодня вуз придерживается ценностей надежности, стабильности и постоянства, что отражается, в том числе, и в визуальной идентичности (цветах, шрифтах и формах).
В результате реализации проекта мы определили направления изменений по управлению брендингом и позиционированием во внешней и внутренней среде, по репозиционированию образа бренда, выбору конкурентной стратегии и стратегии позиционирования, а также соответствующих им бизнес-моделей. Мы предложили отказаться от стратегии ключевых преимуществ (ведущий, лучший) и массового охвата (крупнейший) и перейти к позиционированию относительных преимуществ образовательной и экспертной деятельности, а также опыта студента, и использованию стратегии фокусировки. Рекомендовали ре-позиционировать образ бакалаврского вуза эконом-сегмента и отказаться от использования «гигиенических» факторов в позиционировании, сделав ставку на «мотивационные» факторы целевой группы абитуриентов (ребята с достаточно хорошей подготовкой, стремящиеся учиться в комфортных и безопасных условиях с индивидуальным подходом), создавая особую среду и атмосферу вокруг образовательного процесса. На основании проведенных исследований мы дали рекомендации по трансформации архетипического образа и формулированию легенды и философии, характеристик ДНК и ценностей бренда, обещания бренда и позиционирования. Однако предупредили коллег, что, прежде чем разрабатывать платформу бренда или менять брендбук, важно пересмотреть стратегию развития, уточнить целевую модель, рыночную нишу и конкурентную стратегию, а также сбалансировать комплекс маркетинга.
Что мы сделали?
▫️Провели аудит брендинга, репутации и позиционирования в цифровой среде и POS-материалах;
▫️Обобщили сильные и слабые стороны вуза по направлениям деятельности на основании динамического анализа ключевых показателей и изучения отчетных материалов;
▫️Выполнили конкурентный анализ, включая EST-модели, радарные диаграммы, ценностно-стоимостные карты, сравнительный анализ позиционирования и цифровой репутации конкурентов;
▫️Провели онлайн-опросы внутренней среды отдельно для пяти субкультур с целью выявления проблем внутреннего брендинга и анализа опыта сотрудника и студента;
▫️Выполнили полевые исследования, включая бренд-сессию, воркшоп по разработке ценностного предложения, наблюдение и «тайного покупателя» (в цифровой и традиционной среде);
▫️Разработали рекомендации по оптимизации управления маркетингом, брендингом и позиционированием: предложили варианты стратегии и атрибутов позиционирования на основании сильных сторон и конкурентных преимуществ, шаги по оптимизации управления имиджем и репутацией, определили разделяемые носителями норм и ценностей корпоративной культуры архетип и характеристики ДНК бренда, достоинства бренда, обобщили проблемы внутреннего и внешнего брендинга и предложены рекомендации по их решению, а также концепцию (структуру и ключевые смыслы) платформы бренда.
Один из ключевых инсайтов исследования – это отсутствие четкой целевой модели развития вуза (видение, миссия, ценности), без которой невозможно определить образ бренда. Созданный десятилетия назад в ответ на вызовы времени, сегодня вуз должен изменить свое предназначение и адаптироваться к изменениям исторического масштаба (форсированная пандемией цифровизация, геополитический кризис, ИИ-революция). Примечательно, что управленческая команда с воодушевлением формулировала легенду бренда, но испытывала сложности с современным позиционированием в конкурентной среде. Даже девиз бренда не отражал суть деятельности вуза, который был создан как один из лидеров образования по своему профилю, но под конкурентным давлением в условиях отсутствия уникальности ценностного предложения в течение последних 5 лет терял свои преимущества: падал спрос со стороны талантливых абитуриентов, доходы от образовательной и научной деятельности, объемы экспорта услуг и пр. Путь, по которому пошли коллеги – это массовый охват и стоимость ниже рынка, что в корне противоречило изначальной модели. Даже в восприятии носителей бренда, согласно опросам, ключевым фактором дифференциации вуза на фоне конкурентов была доступность.
Второй ключевой инсайт – это попадание «в бездну» конкурентных стратегий в терминах Майкла Портера: обладая всеми преимуществами фокусировки (возможности выступить интегратором решений в узкой области специализации), вуз стремился к модели массового охвата и низких издержек, позиционируя себя как крупнейший в своей группе. В пользу этой гипотезы говорили и результаты EST-моделирования: EST-профиль вуза относительно конкурентов определялся самым маленьким размером контингента и широтой ассортимента направлений подготовки. При этом фокус был сделан на «гигиенических факторах» выбора (лицензия, аккредитация, диплом гособразца), а позиционирование вуза освещало сильные стороны «во всем» (образование, наука и пр.). Однако на радарных диаграммах мы увидели слабые позиции по целому ряду направлений и рекомендовали сделать ставку на позиционировании экспертизы и репутации в профессиональном сообществе (в пользу данной гипотезы говорил и сильный капитал экспертного бренда во внутренней среде – представители всех субкультур готовы были обращаться и рекомендовать экспертные услуги вуза, включая консалтинг, экспертизу и программы допобразования).
Третий ключевой инсайт – это разрыв между имиджем или внешним образом бренда «доступное образование для всех желающих» и реальным ценностным предложением (высокое качество образования, горизонтальная корпоративная культура, профессиональный нетворкинг, малые группы и индивидуальные консультации педагогов, цифровая образовательная среда), которое прослеживалось не только в опросах, но и в интернет-отзывах. Мы выяснили, что именно репутация является сильной стороной вуза, но отсутствие целевых усилий в части брендинга и позиционирования обесценивает капитал бренда. На ценностно-стоимостных картах мы увидели, что вуз пытается конкурировать в насыщенном игроками эконом-сегменте и не обладает абсолютными преимуществами для работы в элитном сегменте, но имеет все основания выйти в слабо освоенный средний сегмент по соотношению ценностного предложения и уровня спроса со стороны талантливых и платежеспособных абитуриентов. В пользу этой гипотезы говорили EST-модели и радарные диаграммы, визуализирующие сильные относительно конкурентов позиции по проходному баллу и оценкам в интернет-отзывах. Другими словами, комплекс маркетинга был несбалансирован по цене и позиционированию (ниже рынка) относительно продукта, клиентов и инфраструктуры (выше рынка).
Четвертый ключевой инсайт – это разрыв между ставкой на интернационализацию в позиционировании и реальным состоянием международной деятельности (отрицательной динамикой показателей экспорта образования и слабыми результатами международного сотрудничества в сравнении с конкурентами). Проанализировав комплекс международного маркетинга, мы предложили пути обоснования интернациональной характеристики ДНК бренда, от которой коллеги не были готовы отказываться, - как ответ на вызовы нового времени (что удачно укладывалось в суть легенды бренда).
Пятый ключевой инсайт – это репутация ведущих государственных вузов аналогичного профиля, которую мы определили как слабую сторону сильных конкурентов. К наиболее часто упоминаемым недостаткам таких вузов относятся: нарушение этических норм коммуникации, отсутствие системного управления опытом студента, неуважительное отношение к студентам и проблемы во взаимодействии с преподавателями, неудобная система оценивания, отсутствие понятной системы информирования и единства требований. Это навело нас на мысль об использовании стратегии фланговой атаки на сильных конкурентов за счет позиционирования опыта студента и сильного студенческого сообщества. Но для этого нужно было репозиционировать образ бренда, сместив акценты с бакалаврского вуза эконом-сегмента к образу высшей школы, устранить разрывы в опыте отдельных субкультур – полевые исследования позволили нам дать детальные рекомендации по этому поводу, привести в соответствие со стратегией бизнес-процессы, сервисы и систему коммуникаций.
Что касается брендинга, тут мы обнаружили следующие ключевые разрывы:
1. Разрыв в восприятии архетипа бренда по оси от постоянства и власти (ближе современному состоянию) к развитию и неопределенности (ближе к легенде бренда), а неопределенный архетипический образ, как известно, снижает MVP компании в несколько раз;
2. Недостаточно высокий уровень осознанной (знание миссии, видения, ценностей, стратегии вуза) и оценочной (воспринимаемый престиж бренда) идентификации с брендом при сильной эмоциональной идентификации (ощущение принадлежности вузу, принятие ценностей и норм корпоративной культуры большинством носителей бренда);
3. Разрыв между NPS и eNPS в пользу опыта студента, который говорит о проблемах HR-маркетинга (например, сотрудники в отличие от студентов не склонны были считать, что вуз вносит большой вклад в их развитие);
4. Разрыв между готовностью рекомендовать бренд публично и приватно, который определялся недостаточно высокой оценочной идентификацией с ним, когда публичная ассоциация с вузом скорее обесценивает личный бренд;
5. Разрыв между легендой и философией бренда: задуманный как экспериментальное и инновационное учебное заведение сегодня вуз придерживается ценностей надежности, стабильности и постоянства, что отражается, в том числе, и в визуальной идентичности (цветах, шрифтах и формах).
В результате реализации проекта мы определили направления изменений по управлению брендингом и позиционированием во внешней и внутренней среде, по репозиционированию образа бренда, выбору конкурентной стратегии и стратегии позиционирования, а также соответствующих им бизнес-моделей. Мы предложили отказаться от стратегии ключевых преимуществ (ведущий, лучший) и массового охвата (крупнейший) и перейти к позиционированию относительных преимуществ образовательной и экспертной деятельности, а также опыта студента, и использованию стратегии фокусировки. Рекомендовали ре-позиционировать образ бакалаврского вуза эконом-сегмента и отказаться от использования «гигиенических» факторов в позиционировании, сделав ставку на «мотивационные» факторы целевой группы абитуриентов (ребята с достаточно хорошей подготовкой, стремящиеся учиться в комфортных и безопасных условиях с индивидуальным подходом), создавая особую среду и атмосферу вокруг образовательного процесса. На основании проведенных исследований мы дали рекомендации по трансформации архетипического образа и формулированию легенды и философии, характеристик ДНК и ценностей бренда, обещания бренда и позиционирования. Однако предупредили коллег, что, прежде чем разрабатывать платформу бренда или менять брендбук, важно пересмотреть стратегию развития, уточнить целевую модель, рыночную нишу и конкурентную стратегию, а также сбалансировать комплекс маркетинга.