Заказчик обратился к нам в конце лета 2024 года с запросом на комплексный аудит системы рекрутинга абитуриентов. Ключевая боль заключалась в стагнации показателей набора на протяжении более чем пяти лет, что свидетельствует о наличии системных проблем, которые нам и предстояло выявить. На длинной дистанции проблема чаще заключается не в людях, а в свойствах системы, которую в последние пять лет нужно было несколько раз адаптировать под влиянием внешних трендов.
Логика анализа заключалась в выявлении «бутылочных горлышек» на каждом из этапов маркетинговой воронки в разрезе четырех предметов исследования:
1. Путешествие и опыт (CJM) абитуриента
2. Система онлайн-рекрутинга (цифрового маркетинга)
3. Брендинг и позиционирование образовательного бренда
4. Бизнес-процессы набора и приема абитуриентов
Начали мы с исследований, а именно:
▫️Полевые исследования: онлайн-опросы студентов первых курсов, телефонный опрос непоступивших абитуриентов, телефонный опрос родителей первокурсников, фокус-группы со студентами выпускных курсов первого уровня образования и с иностранными студентами, анкетирование сотрудников учебных подразделений, глубинные интервью с активными участниками рекрутингового процесса;
▫️Кабинетные исследования: RDB-моделирование, сравнительный анализ, бренд-анализ, репутационный анализ, конкурентный анализ, моделирование CJM, моделирование бизнес-процессов, анализ воронки продаж;
▫️Цифровые исследования: веб-аналитика, конкурентная разведка и контент-анализ.
Расскажу подробнее о каждом из этапов работы.
На первом этапе мы проанализировали опыт и паттерны выбора российских и иностранных абитуриентов бакалавриата (специалитета) и магистратуры. Мы ответили на вопросы: почему абитуриенты разных стран и регионов исхода выбирают город и университет, почему отказываются от альтернативных вариантов и от каких, откуда получают информацию и какие каналы используют для коммуникации, что хотят узнать о вузе и о программе, участвуют ли в мероприятиях и курсах для поступающих. Далее мы сопоставим ключевые точки контакта по мнению абитуриентов и по мнению активных участников рекрутингового процесса и найдем не так много соответствий между ними. Сотрудники стремились переводить абитуриентов с этапа захвата сразу на сделку, минуя этап нагрева.
Системная проблема №1: если университет действует в логике своих бизнес-процессов, не проектируя CJM, он рискует не встретиться со своими абитуриентами и реализовать целый ряд мероприятий и точек контакта, которые не будут способствовать конверсии.
В результате опросов, фокус-групп и обзвонов мы составили поведенческие портреты абитуриентов из разных стран и субъектов РФ, поступающих на разные уровни образования с разным уровнем входной подготовки (диапазон баллов ЕГЭ), и смоделировали их путь по ключевым точкам контакта с университетом. Мы обнаружили целый ряд «бутылочных горлышек» по этапам воронки, например:
▫️ недостаточность собственных маркетинговых коммуникаций и низкую эффективность рекламы на этапе охвата;
▫️ малоинформативный сайт и отсутствие страниц образовательных программ как барьеры захвата (в целом роль сайта обесценивалась при том, что более 70% абитуриентов считали официальный сайт ключевой точкой контакта);
▫️ низкую вовлеченность абитуриентов в коммуникации в социальных сетях на этапе нагрева (чаще предназначенных для информирования, а не для взаимодействия), редкое участие в онлайн-мероприятиях и курсах для поступающих;
▫️ высокий отток по информационно-коммуникационным причинам на этапе сделки при отсутствии целевой работы по фиксации и предотвращению оттока.
На втором этапе мы исследовали систему онлайн-рекрутинга, must have в современном цифровом обществе. Тут перед нами открылась системная проблема №2: комплексное управление цифровым маркетингом в университете отсутствовало.
Это тянуло за собой: запутанную систему сайтов и сообществ в социальных сетях для абитуриентов, слабую связанность русскоязычного и англоязычного интернет-пространства, фокус на мультиканальности, неудобные и прерывающиеся цифровые пути пользователей, слабое управление цифровой репутацией, недостаточную конкурентоспособность SEO, нивелирование роли веб-аналитики и пр. Мы спроектировали цифровые пути пользователей из поисковых систем (тут 30% респондентов использовали интернет-поиск при изучении информации, а доля узнающих об университете из внешних медиа стремилась к нулю) в русскоязычном и англоязычном интернете, а также изучили позиционирование университета и образовательных программ в спинетах поисковой выдачи и на соответствующих реферальных страницах. Выявили конкурентов за внимание целевой аудитории из числа других университетов. Разработали рекомендации по оптимизации системы онлайн-рекрутинга, исходя из принципов омниканальности и трансмедийности, коротких и удобных цифровых путей пользователей из внешних в собственные медиа университета. Отдельное внимание уделили электронной интернационализации, в частности – в странах СНГ, где русский как иностранный остается предпочитаемым языком для общения в России (процент отказов пользователей из таких стран на сайте университета достигал 90%).
На третьем этапе мы провели аудит позиционирования образовательного бренда и нашли системную проблему №3: «что продаем, то и покупают». Удивительно ярко проявилась корреляция между позиционированием в рекламных материалах, позицией в сознании «людей на передовой» - тех, кто непосредственно коммуницирует с абитуриентами, и факторами выбора последних. Если упор сделан на финансовых выгодах, низких барьерах входа и удобстве инфраструктуры, есть риск обесценивания капитала образовательного и научного бренда. Здесь мы обобщили ошибки позиционирования и управления домом брендов, составили матрицу цифровой репутации и проанализировали динамику оценок в отзывах за шесть лет, обобщили часто упоминаемые авторами отзывов достоинства и недостатки университета, определили сильные и слабые стороны POS и рекламных материалов. Разработали рекомендации по усилению позиционирования образовательного бренда с учетом целевой модели университета 2030 и дифференциации относительно конкурентов в национальном и международном образовательном пространстве.
На четвертом этапе мы углубились в бизнес-процессы: провели экспресс-аудит работы в CRM и локальной нормативно-правовой базы, глубинные интервью с ключевыми стейкхолдерами и анкетирование сотрудников учебных подразделений. Здесь нас ждала системная проблема №4: отсутствие комплексной автоматизации коммуникаций с абитуриентами. CRM есть, но у каждого подразделения своя, не адаптированная к особенностям CJM. Контакты собираются, но кое-где и ручкой на листочке. В результате аудита нормативки мы спроектировали карту взаимодействия подразделений, участвующих в процессах набора и приема, закрепленную «де-юре». Сопоставление с картиной «де-факто» живущей в сознании стейкхолдеров показало множество разрывов и наличие системной проблемы №5: децентрализованная «де-юре» система «де-факто» стремилась к тотальной централизации. Другими словами, в университете не было целостного представления о том, как устроена система рекрутинга и взаимодействие между ключевыми участниками. В пользу этой гипотезы говорили и результаты глубинных интервью – мы проводили их в структурированном формате и сравнивали результаты: насколько одинаково стейкхолдеры видят цели и задачи рекрутинга, проблемы и барьеры, результаты и идеальную систему взаимодействий. Оказалось, что поставленные на высшем уровне цели значительно искажаются, спускаясь на уровни тактики и операций, а также расходится представление стейкхолдеров о целевом сегменте (массовый или элитный) и уровне конкурентной позиции (региональный, национальный или международный).
Мы получили множество данных за наличие мотивационных проблем сотрудников, которые, вкладывая душу и летние выходные, больше пяти лет не видят улучшения показателей своей работы и не имеют возможности открыто говорить о проблемах «на передовой». Мы предложили кардинально перестроить организационную модель рекрутинговых мероприятий и устранить разрывы между CJM и бизнес-процессами. В результате проекта мы систематизировали «бутылочные горлышки» для каждого предмета исследования и дали рекомендации по их устранению по следующим направлениям:
▫️Системный подход к управлению брендингом и позиционированием образовательного бренда: от платформы бренда к контентной стратегии и гайдлайну по использованию фирменного стиля;
▫️Стратегирование рекрутинговых мероприятий, включая портфельные и рыночные стратегии и отдельно – стратегию международного маркетинга и программу электронной интернационализации;
▫️Оптимизация организационной модели управления рекрутингом, перераспределение центров ответственности и маркетинговых сервисов, соответствующая адаптация нормативно-правовой базы;
▫️Стратегическое управление цифровым маркетингом, основанное на данных;
▫️Автоматизация работы с данными и коммуникаций с абитуриентами, сквозная аналитика и отчетность, учет микроконверсий и причин оттока;
▫️Проектирование CJM абитуриентов по ключевым точкам контакта, а на их основе – продуктовых воронок и воронок мероприятий;
▫️Изменение компетентностных профилей сотрудников, повышение квалификации в части маркетинговых компетенций, создание баз знаний.
Как этого добиться – мы отразили на 400+ страницах подробного отчета.
Маркетинг – это не продажи и не «проталкивание» продукта на рынок, а системная стратегическая работа по достижению целевых показателей работы на рынке через оркестрирование бизнес-процессов, брендинга и позиционирования, маркетинговых коммуникаций, управления опытом абитуриента. Рекрутинг – это не проектная (рассчитанная на несколько месяцев), а процессная задача, верхнеуровневые KPI для которой установлены в программе развития. А значит и планирование маркетинговых мероприятий в области рекрутинга должно декомпозироваться от этой величины на заданный программой срок. Отправной точкой становится целевая модель университета, определяющая уровень конкурентной позиции, целевые рынки и сегменты абитуриентов. Нам остается только ответить на вопросы: как привлечь их внимание и сделать так, чтобы они захотели у нас учиться? А не пытаться каждый год впрыгивать в последний вагон приемной кампании в поисках способов заставить абитуриентов к нам поступить (прямая реклама, обзвоны и пр.).
Логика анализа заключалась в выявлении «бутылочных горлышек» на каждом из этапов маркетинговой воронки в разрезе четырех предметов исследования:
1. Путешествие и опыт (CJM) абитуриента
2. Система онлайн-рекрутинга (цифрового маркетинга)
3. Брендинг и позиционирование образовательного бренда
4. Бизнес-процессы набора и приема абитуриентов
Начали мы с исследований, а именно:
▫️Полевые исследования: онлайн-опросы студентов первых курсов, телефонный опрос непоступивших абитуриентов, телефонный опрос родителей первокурсников, фокус-группы со студентами выпускных курсов первого уровня образования и с иностранными студентами, анкетирование сотрудников учебных подразделений, глубинные интервью с активными участниками рекрутингового процесса;
▫️Кабинетные исследования: RDB-моделирование, сравнительный анализ, бренд-анализ, репутационный анализ, конкурентный анализ, моделирование CJM, моделирование бизнес-процессов, анализ воронки продаж;
▫️Цифровые исследования: веб-аналитика, конкурентная разведка и контент-анализ.
Расскажу подробнее о каждом из этапов работы.
На первом этапе мы проанализировали опыт и паттерны выбора российских и иностранных абитуриентов бакалавриата (специалитета) и магистратуры. Мы ответили на вопросы: почему абитуриенты разных стран и регионов исхода выбирают город и университет, почему отказываются от альтернативных вариантов и от каких, откуда получают информацию и какие каналы используют для коммуникации, что хотят узнать о вузе и о программе, участвуют ли в мероприятиях и курсах для поступающих. Далее мы сопоставим ключевые точки контакта по мнению абитуриентов и по мнению активных участников рекрутингового процесса и найдем не так много соответствий между ними. Сотрудники стремились переводить абитуриентов с этапа захвата сразу на сделку, минуя этап нагрева.
Системная проблема №1: если университет действует в логике своих бизнес-процессов, не проектируя CJM, он рискует не встретиться со своими абитуриентами и реализовать целый ряд мероприятий и точек контакта, которые не будут способствовать конверсии.
В результате опросов, фокус-групп и обзвонов мы составили поведенческие портреты абитуриентов из разных стран и субъектов РФ, поступающих на разные уровни образования с разным уровнем входной подготовки (диапазон баллов ЕГЭ), и смоделировали их путь по ключевым точкам контакта с университетом. Мы обнаружили целый ряд «бутылочных горлышек» по этапам воронки, например:
▫️ недостаточность собственных маркетинговых коммуникаций и низкую эффективность рекламы на этапе охвата;
▫️ малоинформативный сайт и отсутствие страниц образовательных программ как барьеры захвата (в целом роль сайта обесценивалась при том, что более 70% абитуриентов считали официальный сайт ключевой точкой контакта);
▫️ низкую вовлеченность абитуриентов в коммуникации в социальных сетях на этапе нагрева (чаще предназначенных для информирования, а не для взаимодействия), редкое участие в онлайн-мероприятиях и курсах для поступающих;
▫️ высокий отток по информационно-коммуникационным причинам на этапе сделки при отсутствии целевой работы по фиксации и предотвращению оттока.
На втором этапе мы исследовали систему онлайн-рекрутинга, must have в современном цифровом обществе. Тут перед нами открылась системная проблема №2: комплексное управление цифровым маркетингом в университете отсутствовало.
Это тянуло за собой: запутанную систему сайтов и сообществ в социальных сетях для абитуриентов, слабую связанность русскоязычного и англоязычного интернет-пространства, фокус на мультиканальности, неудобные и прерывающиеся цифровые пути пользователей, слабое управление цифровой репутацией, недостаточную конкурентоспособность SEO, нивелирование роли веб-аналитики и пр. Мы спроектировали цифровые пути пользователей из поисковых систем (тут 30% респондентов использовали интернет-поиск при изучении информации, а доля узнающих об университете из внешних медиа стремилась к нулю) в русскоязычном и англоязычном интернете, а также изучили позиционирование университета и образовательных программ в спинетах поисковой выдачи и на соответствующих реферальных страницах. Выявили конкурентов за внимание целевой аудитории из числа других университетов. Разработали рекомендации по оптимизации системы онлайн-рекрутинга, исходя из принципов омниканальности и трансмедийности, коротких и удобных цифровых путей пользователей из внешних в собственные медиа университета. Отдельное внимание уделили электронной интернационализации, в частности – в странах СНГ, где русский как иностранный остается предпочитаемым языком для общения в России (процент отказов пользователей из таких стран на сайте университета достигал 90%).
На третьем этапе мы провели аудит позиционирования образовательного бренда и нашли системную проблему №3: «что продаем, то и покупают». Удивительно ярко проявилась корреляция между позиционированием в рекламных материалах, позицией в сознании «людей на передовой» - тех, кто непосредственно коммуницирует с абитуриентами, и факторами выбора последних. Если упор сделан на финансовых выгодах, низких барьерах входа и удобстве инфраструктуры, есть риск обесценивания капитала образовательного и научного бренда. Здесь мы обобщили ошибки позиционирования и управления домом брендов, составили матрицу цифровой репутации и проанализировали динамику оценок в отзывах за шесть лет, обобщили часто упоминаемые авторами отзывов достоинства и недостатки университета, определили сильные и слабые стороны POS и рекламных материалов. Разработали рекомендации по усилению позиционирования образовательного бренда с учетом целевой модели университета 2030 и дифференциации относительно конкурентов в национальном и международном образовательном пространстве.
На четвертом этапе мы углубились в бизнес-процессы: провели экспресс-аудит работы в CRM и локальной нормативно-правовой базы, глубинные интервью с ключевыми стейкхолдерами и анкетирование сотрудников учебных подразделений. Здесь нас ждала системная проблема №4: отсутствие комплексной автоматизации коммуникаций с абитуриентами. CRM есть, но у каждого подразделения своя, не адаптированная к особенностям CJM. Контакты собираются, но кое-где и ручкой на листочке. В результате аудита нормативки мы спроектировали карту взаимодействия подразделений, участвующих в процессах набора и приема, закрепленную «де-юре». Сопоставление с картиной «де-факто» живущей в сознании стейкхолдеров показало множество разрывов и наличие системной проблемы №5: децентрализованная «де-юре» система «де-факто» стремилась к тотальной централизации. Другими словами, в университете не было целостного представления о том, как устроена система рекрутинга и взаимодействие между ключевыми участниками. В пользу этой гипотезы говорили и результаты глубинных интервью – мы проводили их в структурированном формате и сравнивали результаты: насколько одинаково стейкхолдеры видят цели и задачи рекрутинга, проблемы и барьеры, результаты и идеальную систему взаимодействий. Оказалось, что поставленные на высшем уровне цели значительно искажаются, спускаясь на уровни тактики и операций, а также расходится представление стейкхолдеров о целевом сегменте (массовый или элитный) и уровне конкурентной позиции (региональный, национальный или международный).
Мы получили множество данных за наличие мотивационных проблем сотрудников, которые, вкладывая душу и летние выходные, больше пяти лет не видят улучшения показателей своей работы и не имеют возможности открыто говорить о проблемах «на передовой». Мы предложили кардинально перестроить организационную модель рекрутинговых мероприятий и устранить разрывы между CJM и бизнес-процессами. В результате проекта мы систематизировали «бутылочные горлышки» для каждого предмета исследования и дали рекомендации по их устранению по следующим направлениям:
▫️Системный подход к управлению брендингом и позиционированием образовательного бренда: от платформы бренда к контентной стратегии и гайдлайну по использованию фирменного стиля;
▫️Стратегирование рекрутинговых мероприятий, включая портфельные и рыночные стратегии и отдельно – стратегию международного маркетинга и программу электронной интернационализации;
▫️Оптимизация организационной модели управления рекрутингом, перераспределение центров ответственности и маркетинговых сервисов, соответствующая адаптация нормативно-правовой базы;
▫️Стратегическое управление цифровым маркетингом, основанное на данных;
▫️Автоматизация работы с данными и коммуникаций с абитуриентами, сквозная аналитика и отчетность, учет микроконверсий и причин оттока;
▫️Проектирование CJM абитуриентов по ключевым точкам контакта, а на их основе – продуктовых воронок и воронок мероприятий;
▫️Изменение компетентностных профилей сотрудников, повышение квалификации в части маркетинговых компетенций, создание баз знаний.
Как этого добиться – мы отразили на 400+ страницах подробного отчета.
Маркетинг – это не продажи и не «проталкивание» продукта на рынок, а системная стратегическая работа по достижению целевых показателей работы на рынке через оркестрирование бизнес-процессов, брендинга и позиционирования, маркетинговых коммуникаций, управления опытом абитуриента. Рекрутинг – это не проектная (рассчитанная на несколько месяцев), а процессная задача, верхнеуровневые KPI для которой установлены в программе развития. А значит и планирование маркетинговых мероприятий в области рекрутинга должно декомпозироваться от этой величины на заданный программой срок. Отправной точкой становится целевая модель университета, определяющая уровень конкурентной позиции, целевые рынки и сегменты абитуриентов. Нам остается только ответить на вопросы: как привлечь их внимание и сделать так, чтобы они захотели у нас учиться? А не пытаться каждый год впрыгивать в последний вагон приемной кампании в поисках способов заставить абитуриентов к нам поступить (прямая реклама, обзвоны и пр.).