Заказчик обратился с запросом навести порядок в каналах и инструментах корпоративных коммуникаций с обучающимися и сотрудниками. Ключевые боли:
▫️Сложно доводить информацию «сверху вниз»: не слышат, не видят, не читают;
▫️Нет доверия обратной связи «снизу вверх»: в результате негатив зачастую выплескивается за стенами университета;
▫️Корпоративные коммуникации не используются как инструмент управления корпоративной культурой;
▫️Сотрудники предпочитают чаты в Телеграм своему цифровому рабочему месту (например, мы обнаружили, что на HR-портал вуза за последний год зашло менее 40 пользователей);
▫️Студенты слабо вовлечены в SMM-коммуникации своей альма-матер, находясь под информационным давлением различных ее служб (подход к коммуникациям «подразделение в центре»).
Что мы сделали?
1. Провели исследование системы внутрикорпоративных коммуникаций университета (далее – ВКК) в цифровой и традиционной среде, а именно: веб-аналитика, контент-анализ, аудит бизнес-процессов и нормативно-правовой базы, опросы, анкетирование, глубинные интервью и фокус-группы.
2. Разработали систему каналов внутрикорпоративных коммуникаций, исходя из принципа «целевая аудитория в центре», сочетая каналы статичного и динамического контента для каждой аудитории, определив ответственных не за каналы, а за целевые аудитории.
3. Смоделировали сквозной бизнес-процесс управления внутрикорпоративными коммуникациями, выходя за рамки целей информирования к вовлечению и управлению сообществом бренда.
Исследовательский этап состоял из следующих ключевых блоков.
▫️Анализ локальной нормативно-правовой базы: мы изучили регламенты коммуникаций, положения о подразделениях и должностные инструкции ключевых стейкхолдеров, чтобы спроектировать организационную структуру управления бизнес-процессом ВКК, закрепленную «де-юре». В результате обнаружили разрывы в бизнес-процессах «де-юре» и «де-факто», случаи дублирования функций, зоны безответственности и барьеры – когда взаимодействие согласовано по функции, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию и срокам передачи результата (в результате вынужден подключаться вышестоящий руководитель). Позже сформированная карта бизнес-процесса ВКК поможет нам смоделировать новую систему управления и разработать рекомендации по внесению изменений в локальную нормативно-правовую базу.
▫️Веб-аналитика цифровых каналов ВКК: мы проанализировали метрики сайтов и сообществ в социальных сетях, предназначенных для коммуникаций с внутренней средой университета, делая упор на параметры вовлеченности, а не охвата. Определили каналы с высокой вовлеченностью (например, ТГ-канал ректора) и проблемные зоны. Выдвинули ряд гипотез для проверки в ходе полевых исследований: например, низкая вовлеченность и высокая доля пользователей, отключающих уведомления, определяются беспрецедентным уровнем информационного давления (мы посчитали, что на каждую целевую аудиторию в совокупности предназначенных для нее каналов ВКК приходится 10-15 сообщений в день).
▫️Контент-анализ цифровых и традиционных каналов ВКК: мы проанализировали частотность типов и форматов контента в цифровых (сайт, соцсети, рассылки) и традиционных (стенды, газета, медиаэкраны) каналах ВКК за год. Нашли зависимости между метриками веб-аналитики и структурой контента в каждом канале. Выдвинули гипотезы для проверки в рамках полевых исследований: например, что низкая оценка канала ВКК определяется отсутствием в нем того контента, который ожидают увидеть пользователи (что есть следствие не спроектированных EJM и CJM сотрудника или студента).
▫️Онлайн-опрос сотрудников: мы опросили более 30% сотрудников с достаточной репрезентативностью выборки по каждой категории (ППС, АУП, НР, ВП) с тем, чтобы определить информационные потребности и уровень их удовлетворения, предпочитаемые каналы ВКК и обратной связи, проблемы и идеальное видение системы корпоративных коммуникаций. Ответы мы анализировали в разрезе групп респондентов по категориям работников, по стажу и по возрасту. Это позволило нам выявить целевые аудитории, наименее удовлетворенные системой ВКК (мы составили матрицы удовлетворенности целевых аудиторий сотрудников различными параметрами системы ВКК), например, молодых сотрудников или научных работников, а также разработать систему каналов, максимально учитывая интересы каждой группы и уровень доверия каждому из каналов (мы составили карту каналов по востребованности отдельными целевыми аудиториями). Открытием для нас стал высокий процент недовольства сотрудников собственными цифровыми медиа университета, что и побуждало их уходить в коммуникации в мессенджерах.
▫️Онлайн-опрос обучающихся: мы опросили более 30% обучающихся с достаточной репрезентативностью выборки для каждого уровня обучения (специалитет и бакалавриат, магистратура, ординатура, аспирантура). Определили предпочитаемые виды каналов ВКК и сопоставили эти данные с рейтингом существующих каналов коммуникаций со студентами. Обнаружили, что студенты предпочитают иметь собственное цифровое рабочее место (студенческий портал и мобильное приложение к нему с системой уведомлений) и мечтают минимизировать объем SMM-коммуникаций, ориентироваться в котором стало невозможно. А еще студенты значительно чаще сотрудников предпочитают использовать ВКонтакте!
▫️Интервью со стейкхолдерами процесса ВКК: мы провели серию структурированных интервью со всеми ключевыми участниками внутрикорпоративных коммуникаций по разным направлениям деятельности (учебное, научное, внеучебное и пр.). Нашей задачей было сопоставить видение ключевыми стейкхолдерами системы ВКК. Мы обнаружили, что часть стейкхолдеров недооценивает роль корпоративных коммуникаций в системе управления университетом, а значит – не готовы выделять ресурсы на системное управление этим процессом. Другая же часть сталкивается с чрезмерной нагрузкой, которая не признана в человеко-часах – это связано с резким увеличением объема коммуникаций в постковидный период (например, администрирование чатов или ответы на запросы в онлайн-приемных). В результате мы спроектировали организационную структуру управления бизнес-процессом ВКК «де-факто» - в сознании стейкхолдеров (спойлер – она сильно отличалась от закрепленной «де-юре»).
▫️Анкетирование деканов факультетов: мы изучили, как стейкхолдеры на уровне факультетов воспринимают систему ВКК, и обнаружили разрывы между системами «над» и «под» факультетом, а также в коммуникациях со студентами, которые оказываются под перекрестным огнем учебных, внеучебных и иных служб, спастись от которого помогают только старосты при нивелировании роли деканатов. Здесь фокус был сделан на традиционных каналах и форматах коммуникаций, а цифровые каналы ВКК были слабо интегрированы в общеуниверситетскую систему.
▫️Фокус-группы с обучающимися и стейкхолдерами системы ВКК: мы провели целый ряд фокус-групп с разными целевыми аудиториями для того, чтобы понять, как они видят идеальную для себя систему коммуникаций внутри университета. Результаты этой работы легли в основу разработки системы каналов ВКК и модели бизнес-процесса управления корпоративными коммуникациями университета.
На втором этапе мы разработали систему каналов внутрикорпоративных коммуникаций. Для этого мы систематизировали проблемы управления каналами ВКК в целом и по целевым аудиториям, а также разработали рекомендации по оптимизации корпоративных коммуникаций и по повышению вовлеченности в цифровых каналах ВКК. Результатом этого этапа стала карта экосистемы каналов ВКК на трех уровнях:
1. Общеуниверситетский уровень: система цифровых и традиционных каналов для всего сообщества (газета, стенды, медиаэкраны, портал, официальные группы в социальных сетях);
2. Уровень сотрудников и уровень обучающихся: верхне-уровневые каналы ВКК для каждой из целевых аудиторий (например, HR-портал, личный кабинет сотрудника, ТГ-канал для сотрудников, корпоративные рассылки);
3. Уровень целевых аудиторий: сочетание каналов статичного и динамического контента для каждой узкой ЦА (например, научный портал и научный ТГ-канал для научного сообщества и т.п.).
На третьем этапе на основе предложенной экосистемы каналов ВКК мы разработали организационную модель системы управления внутрикорпоративными коммуникациями, включая описание бизнес-процесса, функционала ключевых стейкхолдеров, распределение ответственности за ведение каналов ВКК по структурным подразделениям, систему взаимодействия стейкхолдеров ВКК и рекомендации по оптимизации управленческих процессов. Результатом этого этапа стала концепция регламента внутрикорпоративных коммуникаций университета, утверждение которого вместе с картой экосистемы каналов ВКК и станет отправной точкой для внедрения результатов проекта.
Выводы. Создать канал ВКК не то же самое, что создать систему внутрикорпоративных коммуникаций. В представленном кейсе университет отличается высоким уровнем цифровой зрелости и наличием целевого ряда каналов ВКК: от HR-портала до мобильного приложения студента, от онлайн-приемных ректора и декана до электронного расписания. Но если система таких каналов не подкреплена бизнес-процессами и не учитывает потребности целевых аудиторий, она не будет работать. Люди решают, какой контент в каком канале и в каком формате им потреблять. Если сотрудникам и студентам не удобно использовать пусть современные и красочные, но не отвечающие их потребностям каналы коммуникаций, они не будут этого делать. Что теряет университет: скорость выполнения задач (из-за длительного периода доведения информации), вовлеченность носителей бренда в развитие университета, фонд оплаты труда (на коммуникационные издержки, когда работает только адресное информирование в «ручном» режиме), имидж и репутацию (как ответственного работодателя или открытый университет).
Со времен цифровых ограничений 2022 года маркетологи сходятся во мнении, что социальные сети и мессенджеры больше не классифицируются как «собственные» медиа, а являются внешними – отсюда риски управления коммуникациями. Более того, бум мессенджер-маркетинга, обусловленный теми же ограничениями, привел к усталости от неструктурированных коммуникаций. Выходом является цифровое рабочее место сотрудника или студента с единым окном входа и системой каналов для каждой целевой аудитории. Мы рекомендовали заказчику делать ставку на собственные каналы ВКК, минимизируя количество каналов для каждой целевой аудитории, и не использовать мессенджеры для процессного управления (однако до создания собственной социальной сети университета создавать чаты для проектов).
Справочно
Система ВКК - совокупность каналов коммуникации с целевыми аудиториями сотрудников и обучающихся в цифровой и традиционной среде с целями повышения уровней их удовлетворенности и вовлеченности, оптимизации бизнес-процессов за счет организации эффективного информирования и взаимодействия, улучшения качества обратной связи, повышения осознанной, оценочной и эмоциональной идентификации с брендом.
Задачи ВКК: своевременное информирование как по вертикали так и по горизонтали управленческой иерархии; координация взаимодействия целевых аудиторий в рамках сквозных бизнес-процессов; вовлечение сотрудников и студентов в управление университетом, оптимизация опыта сотрудника и студента через экспертный и образовательный контент, мотивацию и вовлечение, поднятие корпоративного духа, обмен мнениями, практиками и историями, развлечение и отдых.
Типы ВКК:
▫️По уровню иерархии: вертикальные, горизонтальные, диагональные;
▫️По стилю: официальные неофициальные.
Виды каналов ВКК:
▫️По формату: цифровые и традиционные;
▫️По принадлежности: собственные и внешние;
▫️По характеру контента: статичные и динамические;
▫️По назначению: информационные каналы, каналы для взаимодействия, каналы обратной связи, каналы для подачи идей и предложений;
▫️По способу взаимодействия с контентом: синхронные, асинхронные, гибридные.
▫️Сложно доводить информацию «сверху вниз»: не слышат, не видят, не читают;
▫️Нет доверия обратной связи «снизу вверх»: в результате негатив зачастую выплескивается за стенами университета;
▫️Корпоративные коммуникации не используются как инструмент управления корпоративной культурой;
▫️Сотрудники предпочитают чаты в Телеграм своему цифровому рабочему месту (например, мы обнаружили, что на HR-портал вуза за последний год зашло менее 40 пользователей);
▫️Студенты слабо вовлечены в SMM-коммуникации своей альма-матер, находясь под информационным давлением различных ее служб (подход к коммуникациям «подразделение в центре»).
Что мы сделали?
1. Провели исследование системы внутрикорпоративных коммуникаций университета (далее – ВКК) в цифровой и традиционной среде, а именно: веб-аналитика, контент-анализ, аудит бизнес-процессов и нормативно-правовой базы, опросы, анкетирование, глубинные интервью и фокус-группы.
2. Разработали систему каналов внутрикорпоративных коммуникаций, исходя из принципа «целевая аудитория в центре», сочетая каналы статичного и динамического контента для каждой аудитории, определив ответственных не за каналы, а за целевые аудитории.
3. Смоделировали сквозной бизнес-процесс управления внутрикорпоративными коммуникациями, выходя за рамки целей информирования к вовлечению и управлению сообществом бренда.
Исследовательский этап состоял из следующих ключевых блоков.
▫️Анализ локальной нормативно-правовой базы: мы изучили регламенты коммуникаций, положения о подразделениях и должностные инструкции ключевых стейкхолдеров, чтобы спроектировать организационную структуру управления бизнес-процессом ВКК, закрепленную «де-юре». В результате обнаружили разрывы в бизнес-процессах «де-юре» и «де-факто», случаи дублирования функций, зоны безответственности и барьеры – когда взаимодействие согласовано по функции, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию и срокам передачи результата (в результате вынужден подключаться вышестоящий руководитель). Позже сформированная карта бизнес-процесса ВКК поможет нам смоделировать новую систему управления и разработать рекомендации по внесению изменений в локальную нормативно-правовую базу.
▫️Веб-аналитика цифровых каналов ВКК: мы проанализировали метрики сайтов и сообществ в социальных сетях, предназначенных для коммуникаций с внутренней средой университета, делая упор на параметры вовлеченности, а не охвата. Определили каналы с высокой вовлеченностью (например, ТГ-канал ректора) и проблемные зоны. Выдвинули ряд гипотез для проверки в ходе полевых исследований: например, низкая вовлеченность и высокая доля пользователей, отключающих уведомления, определяются беспрецедентным уровнем информационного давления (мы посчитали, что на каждую целевую аудиторию в совокупности предназначенных для нее каналов ВКК приходится 10-15 сообщений в день).
▫️Контент-анализ цифровых и традиционных каналов ВКК: мы проанализировали частотность типов и форматов контента в цифровых (сайт, соцсети, рассылки) и традиционных (стенды, газета, медиаэкраны) каналах ВКК за год. Нашли зависимости между метриками веб-аналитики и структурой контента в каждом канале. Выдвинули гипотезы для проверки в рамках полевых исследований: например, что низкая оценка канала ВКК определяется отсутствием в нем того контента, который ожидают увидеть пользователи (что есть следствие не спроектированных EJM и CJM сотрудника или студента).
▫️Онлайн-опрос сотрудников: мы опросили более 30% сотрудников с достаточной репрезентативностью выборки по каждой категории (ППС, АУП, НР, ВП) с тем, чтобы определить информационные потребности и уровень их удовлетворения, предпочитаемые каналы ВКК и обратной связи, проблемы и идеальное видение системы корпоративных коммуникаций. Ответы мы анализировали в разрезе групп респондентов по категориям работников, по стажу и по возрасту. Это позволило нам выявить целевые аудитории, наименее удовлетворенные системой ВКК (мы составили матрицы удовлетворенности целевых аудиторий сотрудников различными параметрами системы ВКК), например, молодых сотрудников или научных работников, а также разработать систему каналов, максимально учитывая интересы каждой группы и уровень доверия каждому из каналов (мы составили карту каналов по востребованности отдельными целевыми аудиториями). Открытием для нас стал высокий процент недовольства сотрудников собственными цифровыми медиа университета, что и побуждало их уходить в коммуникации в мессенджерах.
▫️Онлайн-опрос обучающихся: мы опросили более 30% обучающихся с достаточной репрезентативностью выборки для каждого уровня обучения (специалитет и бакалавриат, магистратура, ординатура, аспирантура). Определили предпочитаемые виды каналов ВКК и сопоставили эти данные с рейтингом существующих каналов коммуникаций со студентами. Обнаружили, что студенты предпочитают иметь собственное цифровое рабочее место (студенческий портал и мобильное приложение к нему с системой уведомлений) и мечтают минимизировать объем SMM-коммуникаций, ориентироваться в котором стало невозможно. А еще студенты значительно чаще сотрудников предпочитают использовать ВКонтакте!
▫️Интервью со стейкхолдерами процесса ВКК: мы провели серию структурированных интервью со всеми ключевыми участниками внутрикорпоративных коммуникаций по разным направлениям деятельности (учебное, научное, внеучебное и пр.). Нашей задачей было сопоставить видение ключевыми стейкхолдерами системы ВКК. Мы обнаружили, что часть стейкхолдеров недооценивает роль корпоративных коммуникаций в системе управления университетом, а значит – не готовы выделять ресурсы на системное управление этим процессом. Другая же часть сталкивается с чрезмерной нагрузкой, которая не признана в человеко-часах – это связано с резким увеличением объема коммуникаций в постковидный период (например, администрирование чатов или ответы на запросы в онлайн-приемных). В результате мы спроектировали организационную структуру управления бизнес-процессом ВКК «де-факто» - в сознании стейкхолдеров (спойлер – она сильно отличалась от закрепленной «де-юре»).
▫️Анкетирование деканов факультетов: мы изучили, как стейкхолдеры на уровне факультетов воспринимают систему ВКК, и обнаружили разрывы между системами «над» и «под» факультетом, а также в коммуникациях со студентами, которые оказываются под перекрестным огнем учебных, внеучебных и иных служб, спастись от которого помогают только старосты при нивелировании роли деканатов. Здесь фокус был сделан на традиционных каналах и форматах коммуникаций, а цифровые каналы ВКК были слабо интегрированы в общеуниверситетскую систему.
▫️Фокус-группы с обучающимися и стейкхолдерами системы ВКК: мы провели целый ряд фокус-групп с разными целевыми аудиториями для того, чтобы понять, как они видят идеальную для себя систему коммуникаций внутри университета. Результаты этой работы легли в основу разработки системы каналов ВКК и модели бизнес-процесса управления корпоративными коммуникациями университета.
На втором этапе мы разработали систему каналов внутрикорпоративных коммуникаций. Для этого мы систематизировали проблемы управления каналами ВКК в целом и по целевым аудиториям, а также разработали рекомендации по оптимизации корпоративных коммуникаций и по повышению вовлеченности в цифровых каналах ВКК. Результатом этого этапа стала карта экосистемы каналов ВКК на трех уровнях:
1. Общеуниверситетский уровень: система цифровых и традиционных каналов для всего сообщества (газета, стенды, медиаэкраны, портал, официальные группы в социальных сетях);
2. Уровень сотрудников и уровень обучающихся: верхне-уровневые каналы ВКК для каждой из целевых аудиторий (например, HR-портал, личный кабинет сотрудника, ТГ-канал для сотрудников, корпоративные рассылки);
3. Уровень целевых аудиторий: сочетание каналов статичного и динамического контента для каждой узкой ЦА (например, научный портал и научный ТГ-канал для научного сообщества и т.п.).
На третьем этапе на основе предложенной экосистемы каналов ВКК мы разработали организационную модель системы управления внутрикорпоративными коммуникациями, включая описание бизнес-процесса, функционала ключевых стейкхолдеров, распределение ответственности за ведение каналов ВКК по структурным подразделениям, систему взаимодействия стейкхолдеров ВКК и рекомендации по оптимизации управленческих процессов. Результатом этого этапа стала концепция регламента внутрикорпоративных коммуникаций университета, утверждение которого вместе с картой экосистемы каналов ВКК и станет отправной точкой для внедрения результатов проекта.
Выводы. Создать канал ВКК не то же самое, что создать систему внутрикорпоративных коммуникаций. В представленном кейсе университет отличается высоким уровнем цифровой зрелости и наличием целевого ряда каналов ВКК: от HR-портала до мобильного приложения студента, от онлайн-приемных ректора и декана до электронного расписания. Но если система таких каналов не подкреплена бизнес-процессами и не учитывает потребности целевых аудиторий, она не будет работать. Люди решают, какой контент в каком канале и в каком формате им потреблять. Если сотрудникам и студентам не удобно использовать пусть современные и красочные, но не отвечающие их потребностям каналы коммуникаций, они не будут этого делать. Что теряет университет: скорость выполнения задач (из-за длительного периода доведения информации), вовлеченность носителей бренда в развитие университета, фонд оплаты труда (на коммуникационные издержки, когда работает только адресное информирование в «ручном» режиме), имидж и репутацию (как ответственного работодателя или открытый университет).
Со времен цифровых ограничений 2022 года маркетологи сходятся во мнении, что социальные сети и мессенджеры больше не классифицируются как «собственные» медиа, а являются внешними – отсюда риски управления коммуникациями. Более того, бум мессенджер-маркетинга, обусловленный теми же ограничениями, привел к усталости от неструктурированных коммуникаций. Выходом является цифровое рабочее место сотрудника или студента с единым окном входа и системой каналов для каждой целевой аудитории. Мы рекомендовали заказчику делать ставку на собственные каналы ВКК, минимизируя количество каналов для каждой целевой аудитории, и не использовать мессенджеры для процессного управления (однако до создания собственной социальной сети университета создавать чаты для проектов).
Справочно
Система ВКК - совокупность каналов коммуникации с целевыми аудиториями сотрудников и обучающихся в цифровой и традиционной среде с целями повышения уровней их удовлетворенности и вовлеченности, оптимизации бизнес-процессов за счет организации эффективного информирования и взаимодействия, улучшения качества обратной связи, повышения осознанной, оценочной и эмоциональной идентификации с брендом.
Задачи ВКК: своевременное информирование как по вертикали так и по горизонтали управленческой иерархии; координация взаимодействия целевых аудиторий в рамках сквозных бизнес-процессов; вовлечение сотрудников и студентов в управление университетом, оптимизация опыта сотрудника и студента через экспертный и образовательный контент, мотивацию и вовлечение, поднятие корпоративного духа, обмен мнениями, практиками и историями, развлечение и отдых.
Типы ВКК:
▫️По уровню иерархии: вертикальные, горизонтальные, диагональные;
▫️По стилю: официальные неофициальные.
Виды каналов ВКК:
▫️По формату: цифровые и традиционные;
▫️По принадлежности: собственные и внешние;
▫️По характеру контента: статичные и динамические;
▫️По назначению: информационные каналы, каналы для взаимодействия, каналы обратной связи, каналы для подачи идей и предложений;
▫️По способу взаимодействия с контентом: синхронные, асинхронные, гибридные.