Кейс: оптимизация системы рекрутинга в федеральном университете
Заказчик: федеральный университет*.
*Конфиденциальность – ключевой принцип работы КА «Университеты и маркетинг», поэтому кейсы не содержат названий конкретных университетов, но при этом детально описывают проблематику и процесс выполнения работ.
Проблематика:
-Ежегодное падение проходного балла; -Снижение спроса со стороны иногородних абитуриентов; -Исчерпание емкости внутреннего рынка; -Устаревший подход к профориентации; -Усиление конкуренции в макрорегионе.
Объект исследования: система рекрутинга абитуриентов (образовательный маркетинг).
Предметы исследования:
‒Система онлайн-рекрутинга (цифрового маркетинга); ‒Брендинг и позиционирование образовательного бренда; ‒Опыт (CJM) абитуриентов и студентов разных сегментов (по географии) и кластеров (по уровню получаемого образования и входной подготовки для первого уровня); ‒Бизнес-процессы рекрутинга.
Цель проекта: выявление «бутылочных горлышек» образовательного маркетинга в разрезе каждого из предметов исследования, систематизация сильных и слабых сторон приемной кампании по этапам пути абитуриента в логике маркетинговой воронки.
Этапы реализации проекта:
1.Проектная сессия.
Руководство университета одновременно осознало как острую необходимость системного маркетинга, так и масштаб задачи по широкому вовлечению сотрудников. Поэтому было принято решение стартовать проект с проектной сессии, основанной на результатах аналитики: динамическом анализе показателей рекрутинга за пять лет, результатах аудита капитала бренда и конкурентного анализа. Цель: вывести людей из зоны комфорта и продемонстрировать на цифрах и фактах необходимость быстрых изменений. В рамках проектных тактов коллеги уточнили видение и стратегическое позиционирование университета. Чтобы не терять вовлеченность коллег, мы сразу перевели их на следующий этап – обучающий консалтинг.
2. Обучающий консалтинг.
Суть обучающего консалтинга в том, что мы не просто даем рекомендации – мы передаем компетенции. Мы разработали методические рекомендации для руководителей по уточнению позиционирования учебных подразделений в соответствии с согласованным видением университета. Результаты своей работы коллеги презентовали на отдельных сессиях, а мы – корректировали и задавали направление движения. Мы не получили готовое позиционирование (для этого нужны более глубокие исследования и разработка), но повысили уровни вовлеченности и осведомленности, усилили маркетинговые компетенции и задали единый понятийный аппарат (залог договороспособности).
3. Маркетинговое исследование. Параллельно с работой коллег над позиционированием учебных подразделений наша команда проводила комплексное исследование образовательного маркетинга.
3.1. Конкурентный анализ:
- Сравнительный анализ позиций конкурентов в рейтингах: необходимо для выбора стратегии позиционирования и определения относительных преимуществ (в каких видах деятельности университет «самый-самый»).
- EST-моделирование и радарные диаграммы: построенные на открытых данных, такие модели и диаграммы позволяют определить факторы дифференциации и причины верить – атрибуты позиционирования, которые действительно являются сильными сторонами и одновременно выделяют университет на фоне конкурентов.
- Ценностно-стоимостное моделирование: мы строим ценностно-стоимостные карты по разным уровням образования в бюджетном и платном сегментах по цене и по проходным баллам, чтобы визуализировать степень сформированности рынка (а значит влияния на выбор абитуриентов объективных факторов), свободные рыночные ниши, позиции конкурентов и университета, а также оценить сбалансированность комплекса маркетинга.
- Сравнительный анализ позиционирования конкурентов: мы проводим анализ позиционирующих стратегий и определений, выявляем наиболее часто используемые конкурентами атрибуты позиционирования – «гигиенические факторы», составляющие информационный шум.
- Сравнительный анализ цифровой репутации конкурентов: мы не только сопоставляем оценки конкурентов в рекомендательных системах, на образовательных порталах и картографических сервисах, но и изучаем их контент: кладезь инсайтов для позиционирования.
- Разработка рекомендаций: результаты конкурентного анализа позволяют выбрать конкурентные стратегии для разных рынков и портфелей программ, стратегии позиционирования, ценовые ниши и факторы дифференциации.
3.2. Аудит системы цифрового маркетинга:
- Аудит POS-материалов: мы анализируем рекламные, информационные и презентационные материалы для абитуриентов на ошибки позиционирования и соответствие требованиям RDB-модели (резонанс, дифференциация и причины верить) – именно это ложится в основу образа образовательного бренда и может стать причиной оттока на ранних этапах воронки.
- Аудит цифрового маркетинга: мы проходим путь абитуриента от первого поискового запроса до детальной информации о программах и подразделениях в принадлежащих университету и внешних интернет-ресурсах, выявляем «бутылочные горлышки» и ошибки позиционирования, а также организационные разрывы – точки контакта, за которые никто не отвечает.
- Анализ метрик вовлеченности пользователей собственных медиа: мы проводим аналитику ЯМетрики и внутренней статистики ВК и ТГ, чтобы изучить портрет, поведение и мотивацию абитуриентов на разных этапах пути и найти «разрывы». Например, когда сайт для абитуриентов активно используется только в летние месяцы, розыгрыш в соцсети приводит к массовому оттоку абитуриентов после объявления результатов, или велика доля отказов перешедших на сайт по рекламному объявлению пользователей.
- Разработка рекомендаций по оптимизации управления имиджем и репутацией университета в цифровой среде: в данном проекте мы дали детальные рекомендации по функционалу подразделения цифрового маркетинга и план конкретных действий его сотрудников.
3.3. Исследование опыта абитуриента и студента:
- Фокус-группы с первокурсниками по уровням образования и регионам исхода: мы определили этапы (цели и потребности абитуриентов на каждом из них), зоны позитивного и негативного опыта, а также ключевые трудности процесса поступления. Результаты легли в основу разработки анкеты количественного опроса, а также рекомендаций по оптимизации опыта отдельных категорий абитуриентов.
- Онлайн-опрос студентов: отдельно для каждого уровня образования мы оценили опыт обучения в университете (замерили удовлетворенность и NPS по курсам и учебным подразделениям, а также влияющие на них факторы); исследовали уровни идентификации с брендом (осознанная, оценочная и эмоциональная) и воспринимаемый архетипический образ. Для студентов первого курса мы воспроизвели путь абитуриента ретроспективным методом, чтобы далее сопоставить со спроектированной университетом воронкой.
- В результате мы определили системные проблемы в опыте абитуриентов и студентов, сопоставив их с контентом интернет-отзывов (результаты частотного анализа в обоих случаях), а также предложили рекомендации по их решению, так как именно опыт ложится в основу «сарафанного радио». В этом проекте мы обнаружили, что есть значительная разница в уровнях удовлетворенности и лояльности студентов разных учебных подразделений, что позволило выдвинуть гипотезу об отсутствии единых регламентов и стандартов работы со студентами.
3.4. Аудит бизнес-процессов рекрутинга:
- Интервью с ключевыми стейкхолдерами. Цель интервью – сопоставить видение ключевыми стейкхолдерами целей и задач рекрутинга, полученных и ожидаемых результатов, проблем в работе с абитуриентами и во взаимодействии подразделений. Как и во многих других проектах, мы обнаружили множество разрывов целеполагания как межфункциональных, так и по уровням управленческой иерархии.
- Онлайн-опрос сотрудников разных категорий и возрастных групп. Цели совпадали с опросом студентов, за исключением проектирования CJM. Мы определили уровни удовлетворенности и лояльности сотрудников разных категорий (по возрасту, стажу и подразделениям), а также влияющие на это факторы. Определили уровень идентификации с брендом и позицию в сознании носителей бренда (один из инсайтов: большинство сотрудников видели конкурентную позицию университета исключительно на региональном уровне, а как лодку назовешь…), а также воспринимаемый архетипический образ (кстати, это тот редкий случай, когда архетипический образ в сознании и студентов, и сотрудников совпадал и стремился к цельности).
- Анкетирование сотрудников, вовлеченных в рекрутинг в учебных подразделениях: мы выявили, как они видят свою роль в процессе рекрутинга и что хотели бы изменить, есть ли мотивационные проблемы, организационные разрывы и барьеры взаимодействия?
- Фокус-группа с ключевыми участниками процесса рекрутинга: мы собрали разных участников процесса и по очереди спросили, как они работали с абитуриентами на разных этапах воронки. Это не только помогает спроектировать модель взаимодействий внутри бизнес-процесса, но и имеет терапевтический эффект. В результате определили организационные конфликты и разрывы, получили инсайты относительно корпоративных коммуникаций и показали коллегам, как полезно слушать и слышать друг друга.
- В результате аудита бизнес-процессов мы предложили модель организации системы рекрутинга и взаимодействия подразделений, а также рекомендации по оптимизации управления корпоративной культурой и коммуникациями (поскольку опыт абитуриента и студента создают сотрудники).
4. Стратегическая сессия.
Стратегическая сессия, как и проектная, была проведена в формате обучающего консалтинга и состояла из трех блоков: методологическая часть (где мы учим пользоваться методиками агентства в ежедневных практиках), проблематизирующая часть (где мы совместно разбираем результаты проведенных исследований и ищем «корни проблем») и проектная часть (где коллеги разрабатывают отдельные решения). Мы поделили команды по кластерам абитуриентов в зависимости от уровня образования и региона исхода. В первый день каждая команда разрабатывала профиль абитуриентов своего кластера и ценностное предложение для них, а также искала соответствие (мы часто обнаруживаем, что услуги, факторы помощи и факторы выгоды, предлагаемые университетом, «не бьются» с задачами, проблемами и ожидаемыми выгодами абитуриентов). Второй день мы посвятили бизнес-процессам, проектируя их в логике пути абитуриента. Сначала коллеги спроектировали и провели диагностику CJM своего кластера, потом определили для этого пути воронки (точек контакта, продуктов и мероприятий), а в заключение – составили матрицу ответственности.
5. Разработка рекомендаций.
- Брендинг и позиционирование. В соответствии с определенной целевой моделью и видением университета мы предложили стратегии конкурентной борьбы и позиционирования на разных рынках. Дали рекомендации по выбору архетипического образа, проектированию платформы бренда и контентной стратегии, а также по повышению идентификации с брендом во внутренней среде и управлению сообществом. Оставили методики позиционирования и продвижения образовательных программ, проектирования продуктовых воронок и проведения портфельного анализа.
- Цифровой маркетинг. Поскольку коллегам предстояло выполнить обширный объем работы в этой сфере, мы предложили создать блок цифрового маркетинга и прописали его функционал, создали дорожную карту с первоочередными мерами оптимизации цифрового маркетинга, брендинга и репутации. Отдельно проработали мероприятия по оптимизации цифровых коммуникаций с абитуриентами и контент-маркетингу.
- Система рекрутинга. Мы предложили стратегический подход к управлению рекрутингом, модель организации бизнес-процесса и функции ключевых стейкхолдеров, проработали рыночные и портфельные стратегии, дали рекомендации по работе на зарубежных рынках. Внесли изменения в компетентностный профиль сотрудников, а также предложения по развитию маркетинговых компетенций и цифровой культуры команды. Продумали подход к работе с данными, стратегической аналитике и автоматизации коммуникаций с абитуриентами.
6.Семинары со стейкхолдерами.
На семинарах со стейкхолдерами (отдельно с руководством университета, отдельно – с проектной командой) мы разобрали направления и приоритеты дальнейших действий: с чего начать, что можно реализовать своими силами, каких подрядчиков можно привлечь, как составить дорожную карту и т.д.
Длительность проекта: 3 месяца.
Результат проекта. Нам удалось поменять мышление команды от подхода «образование – это социальное благо» к осознанию необходимости системного маркетинга и укоренить уверенность в необходимости быстрых перемен. Вопрос, который нам часто задают в таких ситуациях: сколько нужно времени для достижения результата? Ответ зависит от объема ресурсов, но в среднем от 1 до 3 лет, быстрее внедрить изменения в такой инертной структуре как университет сложно. Однако важно демонстрировать «быстрые результаты», которые обеспечивает устранение «бутылочных горлышек» или узких мест в воронке, где происходит самый большой отток абитуриентов. Этому мы, как правило, посвящаем отдельный раздел отчета.