Какое ценностное предложение есть у университетов для U2C, U2B или U2G рынка? И как оно выделяет их среди EdTechа, корпоративных университетов, академий банков и консалтинговых агентств? Действительно ли конкуренция происходит на уровне программ? Или ценностное предложение университета в другом – в экспертизе, накопленной десятилетиями научными школами, выпускниками и пр., которой нет у конкурентов? И под крышей бренд-дома такой области экспертизы они могут продавать программы, консалтинг, аудит, аналитику, прикладные разработки или даже продукты (если, например, в составе университета есть свое промышленное предприятие)? Тогда и программы ДПО меняют свою роль – помимо генерации оборота, дохода и создания имиджа, становятся каналом продаж, центром продуктовой воронки по области экспертизы.
Такие области экспертизы объединяет под своей крышей экспертный бренд (наряду с образовательным и научным в доме брендов), создавая прочную ассоциацию с вашим университетом, делая его узнаваемым на национальном и международном уровне не только как научно-образовательный, но и как предпринимательский, инновационный центр. А дальше работает так: у потенциальных заказчиков появляется проблема, они сначала вспоминают о том, что в вашем университете есть такая экспертиза и проверяют, можете ли вы их проблему решить, и только потом начинают изучать рынок. Технологии позиционирования и продвижения экспертизы будут отличаться от таких технологий для программ ДПО: это и якорные мероприятия, и экспертный контент, и кейсы проектов и программ.
Риски позиционирования областей экспертизы – в личных брендах экспертов. Если сформировать прочную ассоциацию с именем, вы будете от этого имени зависеть, а после его ухода к конкурентам столкнетесь с ослаблением капитала экспертного бренда. Ваша задача – сделать так, чтобы экспертам было выгоднее ассоциировать себя с брендом вашего университета, а также снижать риски, формируя под областью экспертизы коллективы экспертов, прописывая в договорах передачу прав на интеллектуальную собственность.
Однако именно эксперты создают ценностное предложение для корпоративных заказчиков (не менеджеры, проджекты или сотрудники института дополнительного образования). Именно поэтому важно адаптировать подход к проектированию организационной структуры управления ДПО в U2B и U2G сегментах, в центре которой во многих университетах находятся администраторы, способствующие созданию, но не создающие ценность. Здесь может помочь система Хосин Канри[1].
Хосин Канри – это бизнес-система, впервые внедренная в компании Тойота, которая свойственна обучающимся бережливым организациям, контролирующим эффективность расходования ресурсов на всех функциональных уровнях, обеспечивая беспрепятственные потоки материальных ресурсов и информации.
Ключевым объектом управления в системе Хосин Канри являются потоки ценности – та полезная работа, которая позволяет удовлетворять потребности клиента. Соответственно, ключевой субъект управления – тот, кто создает поток ценности: «Каждое функциональное подразделение на каждом уровне организации должно поддерживать работников, создающих дополнительную ценность, а иначе ваша компания не сможет удовлетворять потребности потребителя и зарабатывать деньги»[2].
Поэтому Хосин Канри работает с круговой организационной моделью, принципиальное отличие которой от привычных линейно-функциональных и матричных структур в том, что в центр ставится работник, создающий поток ценности. Вокруг него располагаются подразделения, поддерживающие и развивающие ресурсы работника «переднего края бизнеса» - того, кто в действительности производит продукт или предоставляет услуги.
Рекомендации по оптимизации организационной структуры управления ДПО в U2B и U2G сегментах.
1. Введение функции стратегического U2B и U2G маркетинга, включая принятие решений в части экономического развития и формирования коммерческой политики, а также стратегического брендинга в части координации коммуникаций экспертного бренда университета, в функционал ректората.
2. Создание единого центра маркетинговой аналитики под курирующим проректором, который, в том числе, будет разрабатывать портфельные и рыночные стратегии, принимать решение о запуске новых продуктов (программ), собирать и обрабатывать данные.
3. Введение портфельного подхода к управлению программами ДПО (разные решения для портфелей программ, генерирующих доход, оборот и имидж, для U2B, U2C, U2G сегментов) и проведение системного аудита портфелей программ (по доле в структуре портфеля и темпам роста спроса с использованием инструментария матрицы BCG и инструментов автоматизации).
4. Создание единой базы программ ДПО, включая данные по NPS, доходам, обороту и другим показателям.
5. Определение ключевых областей экспертизы университета, проектирование продуктовых воронок внутри каждой области, включая флагманские программы ДПО (программы, которые обеспечивают узнаваемость экспертного бренда). Создание центров экспертизы, которые, в том числе, будут отвечать за разработку и реализацию продуктовых воронок (не только программы ДПО, но и консалтинг, экспертиза, аудит, аналитика, прикладные разработки в рамках области экспертизы), позиционирование области экспертизы, работу с пулом экспертов.
6. Создание единого окна входа в университет для U2B и U2G заказчиков (включая единое окно коммуникаций на этапе сделки). Разработка разных сценариев инициации программ: «от заказчика» (разработка программы под запрос заказчика) и «для заказчика» (разработка программы с последующим продвижением).
7. Регламентация роли руководителя программы ДПО (эксперта), а также системы взаимодействий с другими подразделениями университета по поводу инициирования, разработки, продвижения и реализации программы.
8. Введение централизованных маркетинговых сервисов и создание баз знаний по программам ДПО (инструкции, методики, чек-листы, обучающие курсы, регламенты и пр.) для ускорения процессов адаптации сотрудников, снижения коммуникационных издержек и создания задела для обучения ИИ.
9. Систематическое повышение маркетинговых компетенций ключевых стейкхолдеров системы ДПО с учетом специфики их маркетинговых функций.