*Конфиденциальность – ключевой принцип работы КА «Университеты и маркетинг», поэтому кейсы не содержат названий конкретных университетов, но при этом детально описывают проблематику и процесс выполнения работ.
Заказчик обратился к нам с запросом на выстраивание бизнес-процессов управления ДПО в B2B, B2G и B2C сегментах, включая определение организационной модели, а также настройки маркетинговой функции в профильных подразделениях.
Проблематика: - Высокие целевые показатели по объему доходов от ДПО при традиционной модели управления; - Ориентация на входящие запросы и слабая работа с рынком, фокус на техниках продаж в B2C; - Разрывы в целеполагании и стратегическом видении устройства системы ДПО в университете; - Отсутствие функций маркетинговой аналитики и стратегирования, а также компетенций B2B маркетинга; - Недостаток портфельного управления и проектирования продуктовых воронок (каждая программа рассматривается как отдельный продукт или проект); - Слабая реализация рыночных стратегий: несмотря на федеральный статус университета, 90% слушателей программ ДПО (как открытых, так и корпоративных) – из региона; - Нивелирование роли цифрового маркетинга и брендинга (под каждую программу создается обособленный лендинг, не используется и не накапливается капитал бренда); - Отсутствие системы мотивации ключевых организаторов и экспертов программ.
Этапы реализации проекта
Этап 1: подготовительный. На этом этапе мы провели экспресс-анализ бизнес-процессов управления ДПО. Динамический анализ показателей за 5 лет в целом по университету и в разрезе структурных подразделений (слушатели, доходы, отток) позволил сгруппировать структурные подразделения, с точки зрения устойчивости их позиций. Мы обнаружили стабильно падающую динамику объема доходов и количества выпускников программ ДПО в большинстве учебных подразделений, а также – что на 20% подразделений приходится 80% доходов от ДПО.
Опрос сотрудников разных категорий показал «бутылочные горлышки» целеполагания и системы мотивации, а также проблемы организации бизнес-процессов и взаимодействия подразделений. Мы обобщили проблемы материально-технической базы и коммуникаций внутри коллектива, трудности продвижения и взаимодействия со слушателями, кадровые и бюрократические проблемы, сложности портфельного управления и работы на разных рынках. Определили наименее удовлетворенные группы сотрудников и мотивационные барьеры. Примечательно, что к числу основных рекомендаций по оптимизации системы ДПО респонденты отнесли именно внедрение маркетинговой функции в различных ее аспектах (от маркетинговой аналитики и формирования ценовой политики до брендинга и управления отношениями с целевыми аудиториями), а к основным сдерживающим факторам – недостаток маркетинговых компетенций профильных сотрудников и тот факт, что маркетинг не входит в их функционал. В результате опроса мы систематизировали организационные проблемы реализации программ ДПО и проблемы взаимодействия подразделений, обобщили сильные и слабые стороны организационной системы, по мнению основных вовлеченных сотрудников, а также их рекомендации по оптимизации управления ДПО.
Экспертные интервью со стейкхолдерами позволили выявить системные проблемы и уточнить методологию проведения стратегической сессии.
Этап 2: стратегическая сессия. Мы провели двухдневную стратегическую сессию для представителей профильных структур ДПО и ответственных за допобразование в учебных подразделениях. Сценарий сессии включал в себя проблематизирующую, методическую и проектную части. В проблематизирующей части мы обсудили результаты предварительного этапа в технике «5 почему». В методической поговорили про модели и кейсы организации управления ДПО в университетах, подходы и инструментарий B2В и B2C маркетинга, маркетинговую аналитику, позиционирование и продвижение программ. Проектная часть была посвящена SMART-целям ДПО, проектированию организационной структуры, моделированию бизнес-процессов, конкурентному анализу и аналитике потребительских предпочтений, проектированию ценностного предложения и разработке программы продвижения (каждая проектная команда работала с флагманской программой ДПО структурного подразделения).
Участники сессии высказывали протест и сталкивались с проблемами в определении стратегического видения и целеполагания, функционала и системы взаимодействия ключевых стейкхолдеров, размышляя в «продуктовой» логике (фокусируясь на отдельных программах, а не областях экспертизы) и ставя подразделение, а не заказчика, в центр управленческих усилий. Однако в первый день сессии участники сформировали консолидированное видение стратегических целей развития системы ДПО университета (включая миссию, объединяющую единой идеей все структурные подразделения), а также стратегии достижения поставленных целей, определили организационную модель ДПО и систему взаимодействия его участников (включая предложение о создании диалоговой площадки). Во второй день освоили методики проведения маркетинговой аналитики, позиционирования, разработки ценностного предложения и продвижения программ ДПО в B2B и B2C сегментах. Сложнее всего участникам далась перестройка мышления с «изнутри наружу» (что есть, то и продаем) к мышлению «снаружи внутрь» (от запросов и задач заказчика), некоторые команды в этот день полностью поменяли свое видение флагманских программ ДПО и их сутевой части.
Этап 3: разработка рекомендаций. Мы разработали рекомендации по развитию системы ДПО университета, включая: - порядок внедрения функции стратегического маркетинга; - портфельный подход к управлению программами; - брендирование областей экспертизы; - организационную модель системы ДПО (включающую в себя центры экспертизы и их функционал, блок цифрового маркетинга, а также единое окно входа для B2B и B2C заказчиков); - моделирование бизнес-процесса разработки, продвижения и реализации программ разных портфелей для разных сегментов; - рекомендации по адаптации нормативно-правовой базы и введению централизованных маркетинговых сервисов; - структуру базы знаний по программам ДПО (инструкции, методики, чек-листы, обучающие курсы, регламенты и пр.) и рекомендации по изменению компетентностного профиля сотрудников.
Мы использовали круговую организационную модель Хосин Канри, поставив в центр управленческих усилий руководителей программ как создающих ключевую ценность стейкхолдеров. Предложили заменить традиционные структуры, отвечающие за ДПО, на центры экспертизы, в функционал которых входит управление продуктовыми воронками и развитие бренда области экспертизы, а также методическое сопровождение разработки программ и продуктов. Предусмотрели команды проджект-менеджеров, сопровождающих РОПов на всех этапах бизнес-процесса запуска-продвижения-реализации программы и обеспечивающих горизонтальные коммуникации со смежными службами. Предложили создать общеуниверситетский центр маркетинговой аналитики, который согласовывает проектную документацию и дает добро на запуск программ и проектов ДПО, а также блок цифрового маркетинга, оказывающий соответствующие сервисы. Разделили окна входа для заказчиков в B2C, В2В и В2G сегментах, возложив на них функции коммуникации как с заказчиками, так и с руководителями программ в сценариях «от заказчика» и «для заказчика».
Длительность проекта: 1 месяц.
Результаты проекта.
1. Спроектировали концептуальную модель ДПО в части оргструктуры и системы взаимодействия участников бизнес-процесса. 2. Предложили подход к внедрению функции системного маркетинга в ДПО. 3. Разработали методику работы проектной группы по внедрению системы управления ДПО, включающую в себя целеполагание и портфельный анализ, пути решения системных управленческих проблем, функционал и KPI ключевых стейкхолдеров, описание бизнес-процессов и матрицы ответственности, структуру дорожной карты по внедрению изменений. 4. Сформировали методику разработки маркетинговой части проектной документации по программе ДПО, включающую в себя паспорт проекта, конкурентный анализ, анализ потребностей целевых аудиторий, проектирование ценностного предложения в B2C сегменте и разработку коммерческого предложения в B2B сегменте, продуктовую воронку, а также программы продвижения для разных сегментов.